【太平洋汽车行业频道】在北京车展开幕前夕，我们有幸采访到了上汽大众总经理贾健旭先生以及上汽大众销售与市场执行副总经理俞经民先生，采访内容如下：
媒体：今年是上汽大众40周年，现在遇到的问题跟40年前遇到的问题一样，非常具有挑战性。现在来看俞总、贾总你们做的决策是未来才会有呈现和体现，想问一下两位对现在遇到的困难你们提出了哪些建设性的建议，你们在执行的时候，是不是可以给大众带出一个新的不一样的天地呢？
俞经民：外面的市场发生了很大的变化，但是还得看变与不变。变是市场需求发生变化，不变的是车的品质还是要到位的。上汽大众车肯定是好的，因为好，所以付出代价、成本高，所有的电池国家标准是53项，我们的是338项，到最后肯定是研发的慢、出来的慢，成本高，但是也有一个好字在那里。有些东西不能变，但要想怎么能更好一点。我们也做过检讨，我们之前有过200万的销量规模，现在120万+，在中国的主机厂规模也是排在十分前面的。贾总希望我们相互挑战，产品用户感受价值感受更好一点，成本搞得更优一点。但我也要承诺，要拿出一贯的上汽大众的风格，要有大单品，除了桑塔纳朗逸帕萨特途观美国苹果id双重认证怎么关闭，我们希望途昂和ID.3也是，用大单品来解决好、优，成本还能低一点，企业能够盈利。
现在大家都知道这个市场卷到电动车没有人盈利，这个市场怎么卷下去呢？我做过海外经营，你到海外去说我要卷死人家，人家那里的厂被你卷一个月，有人下岗了。那里的人民是没有储蓄的，一个月以后就零元购。简单地把中国的卷带到海外去，不是这么简单的。所以面对这个卷我们要看到这个变化，怎么更好的卷下去。
贾健旭：我们准备的东西的确为将来。我到了整车厂之后发现，最大的浪费其实是我开发了一辆车，这个车没有达到预期的销量和预期的市场占有率。目前为止合资企业所有投放的新品在智能化程度上跟中国市场的竞品有很大差距，也是我们必须承认的。刚才经民说到“好”，我们的“好”依然存在，操控、驾控，但是这些好没有让中国的年轻消费者很好的看到。
中国的首购用户很多，出于种种原因还是青睐油车，油车在中国还是有一定的市场，我这个话讲的跟今天中国市场似乎有点格格不入，但你回过头来看还有50%的油车。我们这次推出途观LPro就是把智能化的东西也转到油车上。我们今天的电车不那么聪明，这是我们所面临的一个短板，我没有办法改变昨天的决定，但是我一定会做今天的决定。
这次董事会之后我们又签了一个关于大众品牌的PHEV和EREV（增程和混动）的整体方案。我提出了两个很重要的要求：一个是成本要求，一个是智能化程度的要求。在成本要求上，我希望我们的PHEV和EREV几乎要做到和ICE持平，我们所有的工程师不相信，他们提出，PHEV多一套系统，要成本做平是天方夜谭，几乎不可能，这可能是口号。但我提了一点，说能不能考虑用全新电子架构，同时增加智能化的娱乐空间，这样我们跟ICE比可能成本是增加的，但是给客户带来的增值部分要远远超越这块，这个对我们来说是很重要的。
这个世界老说“Apple to Apple Comparison”（苹果跟苹果比），我要创造一个西瓜跟你苹果比，这个是对中国消费者最大的尊重，所以我们应该改变。我不能改变过去，只能改变将来，我们所有的车型和市场都要坚持住，包括ID.3，上周末推出了更升级的价值感受。怎么看客户的拥车成本？其实拥车成本和用车成本去年我就提出了，今年我觉得这个对我们来说更重要，为什么？你不可能跟着比亚迪持续降价，因为在整个供应链的垂直一体化整合没有一家车厂能比得上比亚迪，他倾其所有把整个价值链上的利润都卷到这个市场里了，如果跟着卷，你整个公司的财务数据、现金流会出现很大的问题。我们在这个时候就要提出价值，在价值上我们有很大的提升就是用户的拥车成本。
2023年、2024年、2025年，这几年会比较困难，但是到了2025年下半年、2026年开始，我们现在定的产品都纷纷上市了，那这个世界会变得不一样，我相信那个时候我们还在，我们要想怎么样活得更好。第一个缺产品，在产品型谱当中要有满足中国市场的产品；第二个我们人员的知识结构缺，所以我们希望下一代的产品能够带出新一代的人，我们真正拿到自主开发权，所有的Release都会从上汽大众进行发送，这是完全不一样的。
从德国大众来说，in China for China战略实施的真正的模式，我跟他们说的是“拾遗补缺”。“遗”，就是我们觉得在这个过程当中缺了什么，整个产品型谱，中国和全球到底有什么样差异化的定义，看中方这里有什么就要拿什么，这样一个拾遗补缺来满足市场的要求。因为今天无论是电动车还是PHEV、EREV，所有的核心技术和供应链已经在中国实现全面本地化，如果你不抓紧这个速度赶上这一趟车的话就有很大问题。
我今天所有做的事是为2026年以后布局，这对我很重要，我认为最困难的至暗时刻我们一定是可以渡过的，哪怕我手上发的牌并不怎么好，但是我们看准出牌的顺序就一定会好。什么叫看准出牌的顺序？我这两天一直在跟俞经民“算命”，不是算我们的命，而是算市场的命。我们第一季度数据对外公布大家已经看到了。1月份一定是大月，我们倾其所有把子弹全部打光，打到29日，经民打电话给我说，贾总我认为还会延续，我说继续支持，打到2月9日，他说开始收了。我们一定要看准这个市场，什么时候出牌，什么时候收获最大。因为我们今天手上的牌不多，所以我们要算命，看准市场再打，这对每个车厂来说是很重要的。你投入很多，瞎打可能没有打出任何的效果和声量，所以我们现在积极筹划着未来。
那天准备参加供应商大会的材料，我说很简单，我只有三张PPT、三个字“快、全、优”。我们的供应商要“快”，因为我们要快起来了，已经建立了24个月的开发流程；同时要“全”，所有的产品从动力总成角度还是产品角度都要全；然后就是产品要“优”。这个是对上汽大众人提出的全新的口号。字越少，事越大，现在是三个字“快、全、优”，我们要加快推进这个市场，同时我们手上的东西一定要全，到那时候市场又会发生很大的变化，竞争对手又不是这些人家，这个对我们上汽大众来说面临一个全新的挑战和机会。
昨天去试驾车，第一辆试驾车是小米。德国人问我说你怎么看，我说我尊重竞争对手，但是我们亦有美丽的地方，我们要跟他们美美与共，为什么？这个世界上我们跟他们是相辅相成、互相存在的，你不要贬低它，也不必刻意学它，因为今天他有的你是没有的、也学不会的，你硬要去学，会付出很大代价，它的演进速度比你快得多，等你学会了它又迭代两代了。所以我们不要放弃今天所拥有的，而是要跟别人美美与共，把自己的美唱出来。如果我们看到别人的美，忘记了自己的美，我觉得这是很大的问题，大众依然还有很多美的地方，怎么把它呈现，这至少是今天我们上汽大众人应该做的一件事情。
媒体：上汽大众作为我们合资企业几乎最早的一家，有人说前40年是大众带着我们玩，现在是时候我们可以带着它玩了。在目前这个卷的局面下，我们中方合作伙伴可以拿出一些什么样的优势，盘点一下各自的资源能做点什么？贾总刚参加完董事会，有什么可以透露的？
贾健旭：稍微谈一些我的看法，不是德方带着我们玩、中方带着德方玩，谁带谁玩都太累，只有大家一起玩，像跳交谊舞一样才行。我们既然已经合资40年了，华尔兹的脚步大家应该是很熟悉了，有一个带的情况，但是还有一个跟上的情况。跳舞很有意思，你退一脚，他进一脚，大家相互不踩脚，这个很重要。我引用有一次经民在媒体介绍会上说的，上汽大众是双亲家庭，双方父母怎么样扶持和帮衬这家合资企业很重要。再回到我们这次董事会，最大的一个话题就是同意所有混动车型全部交给上汽大众，利用上汽大众作为平台去跟德国大众和上汽一起，共同开发满足中国市场的混动车型，其中包括PHEV和增程式产品。换句话说，我们会有增程式产品和长续航的PHEV推向市场，而且是电动车架构的。
去年我们跟大家谈到过PHEV，那个PHEV还是在油车架构上的改动，接下来我们投放市场的完全是在电动车平台上面的混动车型。我们一共有四款产品逐步推向市场，去填补我们现有的混动车型空白区间。我这个人也比较善于发现别人的美。欧洲人的设计还是行的。今天如果你买最好的豪华品牌，不管是买车还是买衣服，设计感还是在欧洲，意大利、法国、德国。包括昨天上汽发了一个Announcement，招一个设计师，也是原来大众集团里面最顶级的设计师，我觉得那种Taste是很难改变的，这并不是崇洋媚外。
如果大众想在中国市场成功，必须跟中国的合作伙伴把最美的东西拿到中国来，把它嫁接在一起才能满足中国消费者的口味，我觉得这是非常重要的。而且德国人也意识到这个问题，在中国的电动车市场上如果德国大众有一席之地，一定可以赢全世界。所以从德国大众的角度来说今天不退反而要进，但是我进如果没有合作伙伴对我的加持，就会有很大的问题。有老婆的人幸福，哪怕有时候老婆会跟他瞎说话，但是还是有老婆好，而且有一个强势的老婆更温暖，强势但是讲道理，可以走得更远。我说我非但强势讲道理还把陪嫁带来了，最关键的时候我们把陪嫁亮出来，很多地方只有彩礼，我们还有陪嫁，德国人也很高兴，大家哈哈笑。
每次跟德方谈判很有意思，我们叫谈而不破，终有结果。谈而不破，而且我们终有让大家都满意的解决方案，家里还有陪嫁，可以把事做得更好。其实今天那么多走过来之后，我就跟德国伙伴讲有三个东西要尽快改变：首先你也是一家上市公司，现在考核你的KPI叫单车利润率，我说这个错了，如果在欧洲要考核你这家企业单车利润，你要把售价要抬高。你这个KPI可以考核保时捷、考核奥迪，但是你不能考核大众品牌，大众就是为大众而生存的。
第二个，你在考虑整车设计的时候需要改变工程师思维和硬件思维。现在中国车厂第一个先看电子架构，再看软件。有的时候你只要电子架构一用，很多功能是附送的，我昨天跟他们开了一个PUC的车，我问了三个问题，第一个问题你用了多少个ECU（电子控制单元）？如果是30个ECU肯定是落后的；第二个问题你线公里，基本上也落后了；第三个问题低压功耗是多少？我们设计车如果不问这三个问题，基本是在瞎搞。这个对我们来说是一个非常大的挑战，一定要赶上中国速度。
第三个，这是一个理念性的问题。对于软件，要靠迭代、靠OTA，没有一劳永逸，原来的开发思路和思维要颠覆过来。你还要考虑很多地方要自己能做，否则一出问题第一件事情是找供应商，供应商说我向我们内部的商务团队汇报一下，商务马上跟你的采购团队说我要给你报个价，等这一圈下来早就凉凉了，需要有自己的工程团队马上出去让问题得到快速解决。
另外你现在ECU里面有多少可以OTA，有多少不可以OTA要搞清楚，不是每个ECU都可以OTA的，这样我对问题解决的重要度排序就有了。更底层的不能OTA的先要解决，所以原来的开发思路和开发思维全部要颠覆过来。我们昨天试驾车里有华为、小米，问我说你怎么看，我说尊重中国竞争对手，第一个他们都是英雄，中国的IOT企业已经经历了至暗时刻，他们都是英雄；第二个他们对软件的理解远远超过我们，但是我们可以成为一个Fast Follower（快速跟随者），紧紧的赶上他们。哪怕我们现在是差两代，我跟团队说同志们我们能不能差一代，要加快速度推进，这个对我们来说是更重要的。德方伙伴也知道中国市场的竞争，也看到了我们的困难。
那天试车我说跟这个车相关的工程师都要到现场，听德方怎么讲，听他对竞品车怎么讲，我说我带头亲自参加。他们瞪着眼睛说你一天就在那边陪着？我说我除了陪还跟我们的德方合作伙伴谈。所以一路过来，我们要去影响对方。虽然我个人也对合资企业存在的很多问题有很多抱怨，但是合资40年，中德合作的大旗要不要扛下去？我们要不要对外合作？要对外合作，合资的业务模式就一定会存在，我们今天在合资企业的人应该承担怎么样的社会责任和历史责任，这件事情很重要。
中德合作，经济合作一定要找到载体，上汽大众就是载体。上汽大众如果在最困难的时候跟德国人一起走出了现在的困境，你上升到另外一个高度是不一样的。我一点也不羡慕、嫉妒比亚迪的成功，这代表中国企业的成功。合资企业，今天合资业务模式的成功不仅仅是捍卫这40年，同时告诉股东怎么样才能赢，并帮助它来实现，这就是我们的使命。我们一定会有更多的沟通成本，这是资本结构所决定的，但是我们绝对不能抱怨，而是要拼命去沟通、去交流，这是很重要的。所以说不要小看这40年，看不起合资，我们身上的责任很重。简单地说这那不好，并不解决我今天的问题，反过来拥抱它，同时你拥抱的时候把“陪嫁”拿出来给伙伴看到，我们不是孤家寡人，我们一起看一起干，从而去感动他，这很重要。昨天有个德方同事悄悄地问了我一句，说如果PHEV、EREV跟你们一起搞，搞成功了，这个平台可以给我们德国大众用吗？我说我全开放，越多的人用越好，我的成本就可以降得越低，我今天做的所有事情是帮大众品牌。合资企业就是德国大众和上汽集团的桥梁，文化的桥梁、沟通的桥梁。
我们今天的改变不光是影响上汽大众本身，也影响我的供应商，影响我的经销商，这个是口碑，也是影响力，让我们的供应商和经销商看到希望，同时我们给他们鼓劲，还有我们的新产品以恰当的时机不断投放市场。有些产品上我已经放慢投放速度了，进去就卷掉，没有必要。与其这样，我在上面做进一步的措施，投入一些新的技术，再往后12个月市场会发生很大的变化。我们最大的浪费是开发一辆车，扔掉一辆车，现在坚决不走这条老路了。我们目的只有一个：上汽大众要好，市场得到的反馈要好，品牌的形象必须时刻刷新。我跟经民说，我们做任何的决定、任何的事情都很纯粹，德国人也会被我们打动的，他在中国也要赢。
最后我们的产品都定义好了，我们东西都不缺了，要靠人来实现这些梦想。在我看来，首先是要把产品整好，中国有个传统的东西叫组织保障，没有组织保障这个事情是一定不靠谱的。另外要激励到位，我们就可以收获成功了，三者里面缺一不可。合同签了、车型有了、共同开发了，人没有、组织保障没有、激励机制没有，这个东西无法推进。我跟俞经民说，我们更多的时候要思考，想想怎么找到一个契合点，让德国人从他的文化、感觉上也能接受，同时我们也能推进我们想做的事情，我们内部也可以做点组织保障和激励机制，把上汽大众的小环境做好，同时不断地影响这个大环境，这是我们要做的工作。
媒体：贾总您来了上汽大众之后在供应链和生态这方面也有一些布局和改变，能不能介绍一下？有一些什么样的成果？
贾健旭：供应链生态，我们一直在密切进行。去年我们在12月份开了两个很重要的会，12月第一周开了经销商大会，这在我们上汽大众历史上从来没有过，我跟经民说我们要开，为什么呢？1月1日开始所有的准备要在12月份布局布完，1月1日钟一敲，我们要全面投入一个新的战争，不能等到明年第一季度末再慢悠悠地开工，那整个节奏就乱掉了。
同时我们在12月底的时候开了一个核心供应商大会，很大的战略意义就是跟大家分享我们将来所有的产品车型。我们尊重战略供应商，让他们提前开发介入，这样从根本上打破了原有供应链流程，完全纳入了核心供应商、战略供应商。我们在这次大众组织结构调整里面重新设立了成本部，完全以目标成本为导向，产品性能为核心的这样一个开发逻辑，这样在速度里面就完成了非常大的发展。
这个还要感谢来自于股东方的供应链，大家知道整个华域汽车是中国在汽车零部件里最好的一个零部件集团，是上汽集团很重要的支柱，这样一套供应链体系为我们今天上汽大众保障，我相信一定是如虎添翼的，这个生态我们必须要坚持下去，这个对我们来说是非常重要的。另外我们要技术降本，技术降本是一定要突破，通过新的技术上甚至一些功能顺带就有的，自然而然让车变得更智能。在今天市场上参与竞争的一个很重要的选手实际上是一个完整的垂直一体化供应链体系。这个完整的供应链体系一定是有优势的，但这样的供应链体系能不能支持他整个很健康的发展，特别是在技术飞高速发展的今天，怎么看待供应链纵向一体化的考虑，这是第一个问题。
第二个问题，为什么俞经民会提出ID. 3至高六折回购的概念？又回到我刚才那句话要美美与共，要善于发现自己的美。在高速发展的今天怎么让消费者永远用到最新的技术，汽车是一个耐久的消费品，不像电子消费品一样，只有车厂主动承担这样一个义务，包括二手车市场的管理，提前介入二手车市场，才能让消费者以最低的拥车成本拿到最新技术的产品，这个是第一个关键名词。
第二个关键名词是我们要往这个市场推进，怎么样运营好现在2700万的大众用户，在我们的App上怎么样让App、手机、车、人更智能？这样一个回购策略其实就已经在运营我们的客户了。那为什么三年以后回购？三年以后上汽奥迪有很多车型推出，你要向上转也行，你要转PHEV、EREV也行，三年以后是我们的大年，用户可以尽情地挑我们的产品。
我们不要看了别人的想去复制它，扔掉我们现在有的，那是很大失误，所以我们一定要有定力，同时要看见自己之美，不要妄自菲薄，尊重别人之美，美美与共，我一直在讲这样一个事情。今天做汽车，针对供应链的态度并没有改变，跟电子消费类一样，汽车的供应商肯定受不了。我们促油车的策略还是不能变，为油车的消费者提供更智能车的战略还是不能变，但是我们要密切关注新车投放基础和新车投放次序，找对市场、“算对命”、“押对宝”，这是我们新汽车人的水平，担忧、焦虑都不解决问题，你只有看好自己的棋，怎么跟他有差异化的竞争，这个对我来讲才是重要的。
媒体：贾总您好，现在大家基本上认为目前进入到了合资企业的历史垃圾时间， 也有一些外方在考虑是否外逐渐进行阶段性退出，面对这种情况下我们怎么看？另外一个问题提给俞总，刚才也谈到流量获取不到的问题。在流量获取成本非常高的情况下，在产品力又不够突出的情况下，我们的营销怎么破的问题？尤其是最后临门一脚怎么做？
俞经民：我也问一个问题，特斯拉的人是为了谁买的？是为了马斯克买的吗？马斯克带来了巨大的声量、能量，带来了品牌的赋能。买特斯拉的用户买的是什么？他买的不是马斯克，他消费了品牌，买的还是车和服务。所以我觉得有IP的话会带声量、流量，有利于品牌建设，最后消费者买的还是产品和服务，特别是在汽车界。
二手车是很关键的。2011年我代表集团做海外经营，到发达国家、发展中国家。从用户到地区代理商，问我的第一个问题，可能也是唯一的问题，三五年以后二手车的价格是多少？还好我在上汽大众锻炼过，我做过特选二手车经理，还能回答一点。我觉得很纳闷，新车还没买你问二手车？后来我看明白了，人家车子进入家庭比我们早，很清楚知道什么叫性价比。
今天很多用户认为买得便宜是性价比，但性价比的王中王是什么？拥车成本。买进多少，卖出多少，差价。十五万买进，十万卖掉，拥车成本是五万。十万卖掉，五万卖掉，拥车成本一模一样。如果拥车成本一样干吗不买得好一点？好，肯定要贵一点。我们现在看细分市场1万就是一个细分区间，车子还是代表个人的。我的亲朋好友买什么车，我家里配什么车，单位什么车，小孩配什么车，是有圈层的。
二手车就是我们的长项，我们的二手车不仅汽油车有市场供应的高价值，今天也要定义我们ID.二手车的价值。（ID.保值回购）我跟我的金融伙伴谈好，找了招商银行。招商银行很聪明，他说我的卡就是买你ID.的，七八千万人，城市白领、在校大学生就买这个车的，这个项目我砸锅卖铁给你弄，但是你让我这么快上线做不到，因为产品上线有个测试的批准，App系统有个打通的过程，最后从一个月压到半个月上线了。
现在的车日新月异的技术，三年以后技术换代，值得你换一换，所以我们坚定不移要打三年。这次又加码了，这次买了ID. Care，买了一个保险。本来用户说每年两万公里，没有事故车，到时候会不会扯皮。不要扯了，保险买好，六折就是六折，而且不是金融方案。金融方案、全款买都可以，终端跟你签合同，有保险。
贾健旭：您刚才说的外资，我相信它一定不是大众的，为什么？大众不能失去中国市场。
所有真正成为Global的品牌一定要在全世界的两个大洲（Continental）上至少是成功的。奥迪品牌、大众品牌在中国市场一定要赢，不能失去的，也不能暂时离开。中国这个市场，暂时离开还能回来吗？没位置了，基本上就是再见了，这是不可能的。所以说德方也很清楚地意识到这一点，但是留给他们的时间是很有限的，他也非常急。
包括In China for China口号的提出，他也觉得尽快要实现在中国全面的自主，这个业务模式背后很重要的是“借力”。40年的合资，40年的借力。与其花精力打掉其他竞争对手，不如考虑怎么样与它共存下来，这就是我刚才讲的“美美与共”，不要老是看着别人的美，一定要想办法把今天借力的业务模式发挥到极致，这是很关键。
我们（德国大众和上汽集团）是一个竞合的关系， (上汽)是一个值得尊敬的合作伙伴，那我们才能成功，所以我们很开放的，上汽开放了技术，德方可以挑选。我兵器库打开给你看，你觉得什么好，什么不好，你自己挑，挑完以后由合资企业共同开发，共同把一个适合中国市场的产品进一步投放到中国市场，满足中国消费者的需求，我觉得这是很重要的，怎么样针对中国消费者，针对中国市场，拿出我们最好的东西反馈给我们的客户，这对我们来说是重中之重。
我们必须经营二手车，我们一定要拿出经营二手车的方法。因为汽车成熟市场的到来就是二手车市场。美国二手车市场是新车市场的三倍，欧洲也是一样，当汽车保有量到一定程度之后，我们怎么样来推进这个工作？
不要忘记车还是一个很重要的出行工具，把大家从A带到B。因为中国市场电动化供应链的充分落地，中国IOT企业那么强，一定会把智能化的东西上一个台阶。我们以最快的速度跟随做Fast Follower，但是我们不要忘记汽车的本质是什么，一定要想办法做好汽车的本质，在整个生命周期里面反馈给消费者，这是核心，这个是重中之重。
消费者买了这个车之后不是跟商家、经销商之间简单的买卖关系就结束了，运维，OTA软件更新，其实更需要我们车厂保姆式服务、贴身服务，给他带来更大的便捷性。
今天我们怎么提高我们的网络？上周末我在上海周边的店跑，跑完之后我跟经民分享很多想法和概念，其实我们的服务还要上一个台阶，我们要花23年把整个4S店服务和我们销售人员能级上一个台阶，例如我们现在所有区的老大能不能说出你们所有区域里销冠的名字？你说不出你失职啊，你要说得出。让我们投资者赚钱，让销冠，让销售人员在上汽大众的体系里面得到提升怎么把苹果美国id改成中国id，这是我们要做的核心。
原来的中国市场有相对的确定性，有的人觉得今天这个市场没有确定性了。往往在颠覆性技术到来的时候，哪有确定性？你赶得上就赶得上，赶不上就赶不上。还有什么不可确定？政府补贴？政府补贴背后是电动化率会到怎样的程度、对世界到底有没有帮助。
用车成本和拥车成本很快消费者就会意识到这个问题了，一旦有了之后我们必须有产品满足他，要有电动化产品满足他。中国千人保有量还很低，家庭第一辆车还很多，我们怎么让他把用车成本降下来又把拥车成本也降下来，特别是在经济趋缓的今天更能体现我们的价值，我们怎么样把我们的东西亮出来这是关键。
还有一个话题我也不大喜欢，叫职业经理人。我们都是走出校门进厂门的，围绕上汽一辈子。我们是经理人，但是我们是带有感情和温度的经理人。每一个上汽大众人和每一个产品都有我们的温度和感情。如果我们想尽办法能把上汽大众走过最困难的时候会怎么样？这就是人活在这一辈子的价值，所以我不喜欢职业经理人，千万不要把我贴上职业经理人的标签。
我们的上汽大众人必须要带着感情脚踏实地实现自己的使命，这就是根本。我们很多上汽大众人基本上都是走出学校进厂门，第一份工作做一生，你对这个企业没感情？大家朝一个方向努力，一个人走一万步不及一万个人走一步，这就是我们今天要做的工作，这就是我们的使命。合资这个业务模式一定存在的，而且大众是离不开中国市场的。我们所有的创新，所有的团队要分工明确，坚决不内耗，我们一定有将来。
美美与共，要多看到别人的美发现自己的美，今天我说了好几遍，是去年年底给我们同事的元旦贺年的献词里想到的，但是当时我并没有诠释。今年我是美美与共，我很敢于发现别人的美，跟上你的美，我亦有美。不要把这个东西忘记掉，这个对我们很重要。整个上汽大众分工明确，努力完成工作，2024年、2025年有我，到2026年、2027年我会更好。
媒体：我们期待上汽大众的PHEV和增程式技术出来，好和快现在基本已经能看到了，我想问一下您怎么做到又优又便宜？第二个，我注意到您去年提到了九字，今年提出十二字，里面有一些表述的变化，您在电动上是不是有放缓的想法？怎么油电同进？
贾健旭：咱们先说说比亚迪吧，要大胆地看别人的美，和竞品打仗不光看自己还要看别人，光看自己不看别人也有很大的问题。我挺了解比亚迪的，原来我做供应链的时候一直给他们供货。比亚迪很聪明，2019年的时候宣布不做油车了，因为他油车干不过大众，他全面做电车，国家也支持电车，包括有补贴。包括最近秦L上面公告43公里，就是贴着国家政策补贴去的。我们要差异化跟它竞争。今年我们有两款新的油车推向市场，就是途观L Pro和帕萨特Pro，而且这两款车都是跟大疆智驾合作的，我们认为要打出油电同智的概念。但我们上新不去旧，经典帕萨特和老的途观要继续卖，我们要有跟他们一起参与卷的产品，同时我们要立起我们品牌的产品，我觉得这是很重要的。
另外关于电车的问题，我们提出油电同进的核心，去年是稳，今年是进。实际上我们对电动车是很有信心的，我们整个电动车，特别在ID.3上的亏损面有很大程度的收窄，我们是非常有信心的。包括现在ID.3在今年年底给市场推出一个全新的PA，具体功能我们会跟大家再有介绍，在产品上有进一步的介绍。同时大家觉得整个ID.智能化还希望能进一步提高、娱乐性还不够的问题，后面都会有很大改建，这是明确的。电动车不能缓，我们有定位，但是亏损要有一定的程度，我们希望排进前十，前十张清单里看到有大众ID3，基本就达到我们的目的了。我们今年的策略不是收而是进，油电同进的关键在于进。
包括4月25日车展上，经民会上台说很多事情，大家会听到我们所有的一切，实际上都是打一个叫价值管理的模式。经民说他一直不喜欢教育消费者，我觉得是时候让中国消费者知道每一次降价是对前面用户最大的伤害。另外你买了一辆43公里的DMI有啥用啊？只是说让车厂满足到了这样的要求而已。比亚迪很清楚如果在油电不同权的今天不把我们卷死，2027年以后的市场是谁赢就不知道了，所以我们的定位是这两年撑住，到2027年来看。到2027年的时候现在的第一代用户已经有感受了，他们面临着第二辆车的选择或者第三辆车的选择，从某种程度上会给大众带来一些新的机会，所以我们一定要撑住。
媒体：未来我们对年轻消费者沟通开拓上，有没有什么规划？我们跟竞品比在产品和技术各方面，怎么看跟它的好与不好的地方，包括前几天它也在裁员，您怎么看？第三个是我们未来在混动这一块，怎么能再发发力？
俞经民：我是3年前回到上汽大众的，2021年4月份开第一次董事会，我上去做的第一个小范围报告就是Go Younger（更年轻）。因为这个市场变了，中国市场比全世界的市场平均用户年纪更轻，但印象当中大家会把上汽大众的用户想得年纪偏大一点。实际上我们的年轻用户比例市场基本是同步的。像帕萨特卖这么好，帕萨特超过30-40%用户是90后，现在可以说是94后，94后才30岁。
当然我也承认ID用户平均年龄可能比外面新势力用户平均年龄稍微大一点，因为选择各方面更成熟一点，这方面对我来说其实我不挑客、不挑年纪，不论南北，东西要好。我们是这么大的规模。但是我在传播上、在声量流量上的密码肯定是Go Younger，让年轻人喜闻乐见。这方面矩阵年轻化的触达、触及、触动是蛮明显的，不同用户都要触及、触达，但真正最早被触动的、有化学反应的一定是更年轻、更活跃的人，把我的声量、流量可以带起来。所以跟年轻人沟通我们是喜闻乐见的，也不怕有点争议，反正要讲真话，讲大白话，讲听得懂的话，不要讲书面语。
再讲讲刚刚贾总提到的油电同智的问题，大疆车载是三年前选的。大疆在无人机行业肯定数一数二，无人机用的是视觉，视觉代表着现在很清楚的技术路线，视觉为主，雷达为辅。我们一直有个问题，汽油车客户难道不要智能化吗？汽油车会没了吗？81%的家庭有一辆车，不是买不起第二辆，而是没有必要。在家里可能一个人开，他可能有个停车位、可能没有停车位，种种原因，所以很多人还是买汽油车。
到上个月，到刚刚过去的一个礼拜，45% NEV新能源车，55%汽油车，汽油车有刚需。我们今年重磅的汽油车把Pro加上去，把智能化加上去，车子要漂亮，耐看、耐用、坐得舒服，坐得舒服也是聪明。同时汽油车也应该是从智能网联到智能座舱、智能驾驶、智能辅助驾驶，这个也一定要上去，所以我跟贾总汇报我们油电同进，ID.上面我们做三年的回购了，Pro我们也要做，可以做得更高，也买保险，让用户放心，公里数多少，标准能够实现，真正把用户的拥车成本锁定。
贾健旭：我补充一下刚才俞总讲的，俞总说他不挑客，考虑三年保值回购，最大程度上关心年轻消费者。为什么？年轻人成长空间一定很大，三年做了经理，车也要升级了，明年就要换奥迪了，这是很好的机会。就是让年轻消费者更适应新的消费模式，这个对我们来说很关键，推出来很重要的核心观点就是年轻消费者对汽车智能化有需求，我们要让他们不仅电车，油车也能享受。对我们这种消费者来说，汽车就是A到B的交通工具，但是年轻人的看法不一样，而且年轻人在社会上的地位和教育程度实际上是上升的，更需要把这样的产品、业务模式介绍给年轻消费者。
第二个，您刚才谈到了特斯拉盈利，最早我在上汽大众内部做了个总结，特斯拉围绕硬件的创新都是降本的，他通过新的电子架构来实现增值。其实特斯拉是第一辆在全世界集成智能驾驶和智能座舱的车，它这块屏就是集成了智能驾驶和智能座舱的，所以在零件的复用率和软件的复用率上是突破传统车厂的，所有一切都是围绕成本技术考虑，所有的创新都投入到软件中去了。今天传统的车厂如果不通过硬件降成本，软件投入再翻倍，还有我们什么生存的空间？
在软件成本不得不增加的今天，把硬件成本通过技术方案高度下降，肯定就是控制器了。特斯拉都是自研的，不断地OTA，不断更新，这是全新的整零博弈环境。这个过程中大众肯定是自研，自己投入整零博弈，我们博弈的成本一定高，高了之后我们要有更大的量去分摊这个成本，否则就会有很大的问题。
智驾融合，特斯拉是第一个融合的，而且消费者最喜欢的场景不是高速公路智能驾驶，是城市OTA。在城市最堵道路的时候可以把车托管，这是你最想看到的场景，这也是我们今天在弄的。自动驾驶一定是未来，但是自动驾驶以后怎么样回归座舱，座舱里面体验更多的消费者场景来反馈给我们的用户，反馈给年轻消费者，这是关键的。
将来的1/3电、1/3混、1/3油，一定是我们的产品序列，我们不需要调整产品结构去满足这些市场，两个1/3加起来我们基本上有60%的电动车产品，满足市场的要求，而且我们不会卡着国家标准投机取巧地去做电动车产品，我们更多要满足消费者场景，让我们的消费者在大众的身上产生复购，复购也是我身上另外一个美。我们要重新关注服务、用户，做好用户运营，不断地在我们这个圈子里产生复购。如果我们把复购的循环打通了，包括高端车品牌整个东西做出来了，就会有更多产品给我们消费者选择。
不是所有的人都想成为创新的先锋者，很多人还愿意成为一个Fast Follower，我们在产品上给大家更多的确定性，包括安全、可靠，这个是关键。2026年、2027年我们不光是靠产品，汽车是一种服务和金融，我们把这个东西要串起来。另外为什么我们现在大量地在讲OTA、智能化，还有围绕用户端做残值管理。当你买一辆二手车还可以升级到最新的系统，这个二手车残值是不是就上去了？如果买二手车软件不再得到更新，你是什么样的感受？你买大众的二手车，可以不断地更新、升级，不断给你OTA，这个太重要了。
我们的电动车和特斯拉比，现在有两大问题，总结一下，第一个我们还没有找到核心点，但是我们已经看到了我们的“能力”点，就是电子架构；第二个我们一定要产生跟我们供应链的利益共享机制，这个必须要推进，如果在供应链上没有产生利益共享机制的话也很难让电动车盈利。I Always Prepare Myself，中国市场是我的核心，所以我们要好好地深耕中国市场，这是我们唯一可以做的事情，必须把这个市场打穿打透，把我们最好的产品交付给消费者。
媒体：大家问新能源车比较多，燃油车才是上汽大众的基牌，燃油车如何突破我觉得也代表着大众以后在整个市场中的品牌力和市场地位的象征。上个星期途观L Pro亮相的时候市场上讨论蛮多的，我当时就提这个概念，燃油车的破局之道是要混动+油电同质才是破局之道，既要油耗低又要达到电动车的智能化水平，请问两位老大对这个结论是如何看待的？
俞经民：现在整个市场去分析NEV、新能源、汽油车，50：50。我总感觉到用户选车的时候，回到本源，有人要买这个价位段，这个价位段有什么车可以选，这个车是什么品牌，什么品牌代表产品和服务，做的承诺靠不靠谱，我愿不愿意相信，有的比较激进一点，有的比较保守一点，我觉得这是用户的角度来看的。可能愿意选的是汽油车，应该给他一个智能化的选择，如果你有这个需求的话。
这个市场本身就是百花齐放的，虽然头部效应会越来越集中，因为这个行业还有一个规模的密码，大单品成本能够降下来，把价值让给用户。我们反复讲买得便宜一定是性价比，拥车成本低才是性价比中的王中王，这是全世界的一个规律。我们的优势除了要发挥我们的基因，我们和用户的心里面有彼此，用户很相信我们，我们很爱用户，短短三年App已经1400万用户了，其中700多万是拥车客户，现在拥有车辆的还有1600万人和车，历史上拥有是2700多万，越来越多的人能回到我们线上跟我们做很大的沟通，现在的月活已经到280万了。线下服务要加强，线上和线下的体验要要耦合，我们再加力量。所以产品的迭代只是翻开我们变革，我们是有自己的路可以走。
贾健旭：这辆车的定位我们定位要打谁这个很重要，目标一定要有个对象，没有对象是最大的失败。我想让中国消费者得到更多的时候不要买入门级的BBA或者ABB了，ABB的低端实在不如我这个pro，动力系统不如我，智能不如我，都不如我。X1、Q3、X3，无论从智能性、驾控性，你开完途观LPro之后再来做一个评价，其实回过头来看那些BBA的产品，特别是BBA的入门级产品给我们中国消费者提供了什么智能化的产品
车展上看到途观L Pro的交流色，最漂亮、最性感的颜色，加上最炫技的功能，这是我们的定位，其实我们叫上新不去旧，我们老产品依然在，老产品建立我们老产品的市场定位；新产品的定位，新油车的定位，我们一定要跟高端豪华品牌一争高下。最聪明的油车不光车聪明，我们消费者一定是最聪明的，中国消费者一定是最聪明的，他面临什么样的选择是我们的定位，这是很重要的，如果上新不去老，如何定位自己很重要，一定要找到相应的锚点，我们现有只能发这几张牌，怎么把这几张牌用到极致，这是我们作为经营管理者很重要的水平所在。
我们要把这个产品卖好，让油车人首先有这个享受。同时我们还纵向比较，你看ABB的产品是怎么样的，经民说了80万最聪明，为什么定80万。这句话后面讲一个什么事？我觉得我们要让中国消费者知道什么叫Price For Value，你到底买了个什么东西这个很重要。在现在怎么活，将来怎么好，这是一个很重要的关键，刚才老炮讲的我完全同意，举双手赞成，产品就要朝这个方向去，油耗要节约，智能化要增加，我觉得这个是必须的。
媒体：您刚才说到现在企业要做首先要有个产品优势，要有组织保障，然后是激励到位。我们后面的激励到位准备怎么做？
贾健旭：激励机制到位你讲得太对了，上汽大众人员激励机制首先要文化对，第二件事情是有事干，方向目标明确，再考虑激励机制。文化对、方向对再配激励机制。
首先是选人用人的变化，把人选对我们才有正确的激励机制，否则激励机制再好也没用，对人员的知识结构提出新要求，要变。第二件事情什么叫激励机制？我们现在叫增量机制，我们要推出整个VLE组织架构下面的总承包机制。我们一切为市场，就为我们的用户，从上到下有这个意识，用户第一，一切服务市场。首先把汽车合资企业的信心找出来，这是对上汽大众人，对上汽大众汽车人最大的激励，再把核心员工找出来，给他们以增量激励机制，带动整个公司全面发展。把任何一件小事情搞起来，把大家的士气都整回来，让所有人鼓足干劲，让一小部分人带动鼓足干劲的人一起冲出重围，不就成功了嘛。
