《冷启动的挑战cold start problem：如何启动网络效应开始以及规模化（2021）》学习笔记
你如何判断一个产品是否具有网络效应，如果是，它有多强？要问的问题很简单：
首先，产品是否有网络？它是否将人们彼此联系起来，无论是为了商业、协作、交流还是体验的核心？第二，随着网络规模的扩大，吸引新用户、变得更具粘性或盈利的能力是否会变得更强？当没有其他用户时，用户是否面临保留率低的冷启动问题？
注意，这些问题的答案不是二进制的，通常不是是或否，而是灰色的。这就是为什么网络效应如此有趣的原因。
企业软件在历史上是一个以销售为导向、关系为驱动的类别，它是如何被新产品利用网络效应在工作场所推动采用的，无论是WebEx与Zoom，还是Google Suite与Office。随着科技产业的发展，网络效应的力量也随之增长。
网络效应的双重价值：在竞争激烈、防御壁垒薄弱的行业中，网络效应是唯一的保护性壁垒之一。网络产品在吸引新用户方面也具有强大的优势，通过利用其用户推荐其他用户，这一点至关重要，因为面向潜在受众的营销渠道已经变得极具竞争。
网络效应存在五个阶段：冷启动阶段、引爆点阶段、逃逸速度阶段、撞到天花板阶段、护城河阶段
任何早期网络中最重要的部分是吸引和保留网络中的“超级贡献者”，即通常在社区内完成大部分工作的一小部分人。这些人
之所以存在，是因为任何网络产品中都有一些任务需要更多的工作，无论是销售产品、组织项目还是创建内容，而他们期望地位和财务结果。将重点放在这一小部分用户上很重要，消息传递、产品功能和商业模式都能为他们服务。没有这个群体，原子网络将崩溃——没有内容创作者，社会网络就不可能存在，没有卖家，市场就不可能生存。至少对大多数面向消费者的市场来说，运营的顺序是“供给、需求、供给、供给、供应”。供给可能很容易通过补贴尽早进入网络，但最终它将成为瓶颈。
“1/10/100”规则：在一篇被广泛阅读的文章《创造者、合成器和消费者》中，现为谷歌产品副总裁的布拉德利·霍洛维茨（Bradley Horowitz）描述了1%的用户与其他人相比的情况：1%的用户可能会启动一个组（或组中的线%的用户可能会积极参与，无论是启动线程还是响应正在进行的线%的用户群体受益于上述群体（潜伏者）的活动。
下一件大事将开始看起来像是针对一个利基网络。人们在晚上和周末所做的事情代表了世界上所有未充分利用的时间和精力。如果得到很好的利用，这可以成为原子网络的贡献者的基础。这些细分市场的用户本身可能不是很有吸引力的客户，并应用克莱顿·克里斯滕森的破坏理论。原子网络正在青少年或游戏玩家等小众群体中形成，并引起了大量关注，但目前尚不清楚它是否会对主流人群产生兴趣。但随着网络的建立，这种情况可能很快就会改变。
有一些企业产品，如Workday（一种财务人力资源管理工具）需要同时在同一平台上使用数百个用户，则需要公司范围内的协调。在这种情况下，自上而下的企业销售可以让公司强制每个人使用可能会更好
网络产品与典型的产品体验有着本质的不同，它们促进了用户之间的体验，而传统产品则强调用户如何与软件本身交互。他们通过增加更多的用户（这会产生网络效应）来增长并取得成功，而传统产品则通过构建更好的功能和支持更多的用例来增长。。这就是为什么像Twitter和Zoom等产品往往看起来如此简单，并被批评为“功能而非产品”，而这些产品一开始看起来微不足道。他们有一个神奇的核心体验。
当一个联网的产品最终开始产生魔力时刻时，感觉真的很好。通常，这被称为“PMF”。
邀请机制就像一个复制和粘贴功能，如果你从一个精心策划的网络开始，并向他们发出邀请，该网络将自动复制自己。仅邀请机制也为新用户提供了更好的“欢迎体验”。仅邀请机制也与在社交媒体上制造轰动密切相关。受邀参加独家产品的人会发表赞扬、评论和其他评论。没有邀请的人会要求邀请，这会引发讨论，有时还会引发争议，原因是稀缺性和排他性。
引导网络的一个流行策略是我喜欢称之为“为工具而来，为网络而留。其想法是首先用一个单人工具吸引用户，然后随着时间的推移，让他们加入网络。该工具有助于达到初始临界质量。该网络为用户创造了长期价值，并为公司创造了防御能力。
传播工具比传播网络容易得多，毕竟后者受到冷启动问题的困扰。将一个工具广泛传播，然后适当地扩展它，它可能会开始在围绕该工具的网络上建立网络。继续执行，整个市场可能会跟进。
IBM/Microsoft合作伙伴是解决Microsoft冷启动问题的方案。
从一开始就能够发展一个单位经济为正的网络是理想的，但有时这是不可能的。或者可能太慢了。一个新的网络产品最好承担预先补贴网络的风险，然后随着时间的推移提高经济性。
Flintstoning方法侧重于通过高度人工的努力人为地支撑网络的hard端，并通过软件来支撑它。
与工具方法一样，Flintstoning制定退出策略很重要。对于前者，网络产品必须设计为将用户从单人模式切换到多人模式。对于后者，
在B2B中拥有强大的个人网络是一个巨大的优势，您也可以通过引入连接器投资者或加入YC等孵化器来建立这种网络。
最初，我们认为我们的使命是为“互联网上的每一个人”服务，但我们意识到，我们不应该每一场战争都战斗。
我们最有价值的用户可能是在利用我们进行商业和存储方面的合作，而不是共享全长电影的客户
网络效应是互相作用的三种基本力量：Acquisition effect：产品利用网络效应推动低成本、高效率的用户获取实现病毒式增长；Engagement Effect：增加用户之间的互动，实现创造更高的使用时长；最后是Economic Effect：随着网络规模的增长，加速其货币化、降低其成本并以其他方式改进其商业模式的能力。
在安装应用程序的用户中，70%的用户第二天不活动，到前三个月，96%的用户不再活动。
理想情况下，保留曲线的形状非常重要，随着时间的推移，曲线逐渐变平，这表明一些用户会一直回来。但对于普通应用程序来说，情况并非如此，它的曲线会随着时间的推移而不断下降，最终将自己降至零。
作为评估Andreessen Horowitz初创公司的一个粗略基准，我经常寻找第1天后60%的保留率、第7天后30%的保留率和第30天15%的保留率的最低基线天那里曲线最终趋于稳定。通常只有联网产品才能超过这些数字。这是因为网络产品的独特之处在于，随着时间的推移，它们往往会变得更粘，这抵消了不可避免的客户流失。
在极少数但例外的情况下，曲线会“微笑”——这意味着留存率和参与度会随着时间的推移而提高，而被激怒的用户会重新激活。我了解到，当创业公司表现出微笑曲线时，你可能应该尝试投资。这非常罕见。
当一个产品真正推出特别是网络化产品，并获得了超过10亿的全球用户时，回报是巨大的。每年最大的公司最终会雇佣超过十万人，如亚马逊、甲骨文、微软、苹果、英特尔、谷歌等。它们占标普500指数的近20%，其中一些在2020年初价值超过1万亿美元。这些巨大的回报正是斯坦福大学研究人员将美国股市价值的57%归因于最初由风险投资支持的公司的原因。这些公司雇佣了超过400万人，在研发上投入了4540亿美元。
较小的玩家和较大的玩家使用不同的策略。最激烈的竞争往往发生在网络之间争夺一个网络中最有价值的用户的过程中，这就是“争夺硬边”。
在网络中进行艰苦工作的驱动者、创造者和组织者都非常有价值，通过转移他们，一个新的网络可以在现有网络崩溃的同时崛起
对于像Slack、Dropbox或Google Suite这样的网络产品来说也是如此，这些产品大多在公司内部使用，护城河一般只适用于公司内部，
而Zoom的网络则有一个很深的整体护城河，因为它被跨公司的参与者使用。
网络效应本身是不能构建壁垒的。如果一个类别中的每一个产品都可以依赖于他们的网络，那么这与最初谁是最大的产品无关。问题的关键是，谁在放大和扩大其获客、参与度和经济效应方面做得最好。
原子网络的概念为新贵网络提供了最清晰的目标——这一切都是为了分离或从头创建一个独特的、更高密度的原子网络。
最初，相对于较小的出租房市场，Craigslist在受众规模和功能成熟度上都显得巨大。然而，随着Airbnb建立了一个密集的社区，一个城市一个城市，没过多久，一个给定的城市就拥有了比Craigslist更全面的库存，即使总的房源数量更低。
Big Bang Launch的方法会让你可能没有获得有针对性的客户以及更难以发现什么是关键的内置功能，因此更好的Launch方式是自下而上地做验证
微软也将浏览器市场拱手让给了谷歌Chrome，并在其Office套件中受到了一系列大大小小的初创公司竞争对手的挑战。它继续将捆绑作为一种策略，通过Teams将工作场所聊天添加到其套件中，但它并没有在与Slack的比赛中取得明显的胜利。
如果捆绑销售对微软来说不是一件确定的事情，那么对其他公司来说，这是一个更弱的策略。
加密技术看起来是最重要的新技术之一，并且以网络为核心。比特币创造了传统货币的替代品，但在我看来，看到加密货币融入软件的各个方面，这一趋势更令人兴奋。这将重新定义游戏、社交网络、市场和许多其他产品类别，因此每个软件开发人员都必须将网络效应作为构建产品的一部分来考虑。
虽然“网络效应”及其相关概念经常被引用，但这一概念并不深入。没有任何指标可以证明它是否真的发生了。如果网络效应是一个简单易懂的概念，那么我们将在哪些公司拥有网络效应和哪些公司没有网络效应上达成一致。我们会知道要看什么数字来验证它是否真的发生了。我们将逐步了解如何创建和建立网络效果。但我们没有。这在很大程度上困扰着我，因为它已经成为当今技术领域的一个关键话题。这是我写这本书的旅程。
我开始研究并撰写《冷启动问题》，因为我发现自己对科技行业如此核心的网络效应的理解是不可原谅的肤浅。网络效应是我在优步第一手看到的，但我缺乏词汇和框架来表达深层次的细微差别。
我们需要能够回答基本问题：网络效应到底是什么？它们如何适用于您的业务？你如何知道你的产品是否有，哪些其他产品没有？为什么它们如此难以创建，您如何创建它们？事后你能给你的产品添加一个网络吗？它们在战术层面如何影响您的业务指标？梅特卡夫定律真的正确吗？或者你应该在你的策略中应用其他东西吗？你的网络会失败还是会成功？你的竞争对手有网络效应吗？如果有，与他们竞争的最佳方式是什么？
创业公司的建议是，重要的是打造一款优秀的产品，毕竟这就是苹果的工作。但为什么以正确的方式推出产品也如此关键？让你的产品掌握在有影响力的人、高中生或有抱负的科技公司手中（如果B2B的话），如果重要的是产品？正确的启动方式是什么？扩展的顺序是什么？
如何在产品中建立网络效应？你如何知道网络效应何时起作用，以及它们是否足够强大，足以创造防御能力？您如何选择合适的指标来优化，以实现病毒生长、再感染、防御能力和其他预期效果？您构建了哪些产品功能来增强网络效应？
当欺诈者、垃圾邮件发送者和巨魔不可避免地出现时，适当的补救措施是什么？在过去，我们看到其他网络如何应对一个庞大而繁荣的网络的负面影响？更一般地说，你如何继续扩展已经在运行的网络，尤其是在面临饱和、竞争和其他负面动态的情况下？
当两个有网络效应的产品竞争时会发生什么？是什么让一个玩家赢了另一个？为什么我们看到大的网络经常屈从于小的网络？您如何在新的地理位置和产品线上建立新的网络，尤其是在竞争激烈的市场上？
网络效应描述了当更多的人使用产品时，产品变得更有价值时会发生什么。这是一个简单的定义，我将在后面的章节中深化其框架，但它是一个很好的起点。对优步来说，加入该应用程序的用户越多，骑手就越有可能迅速找到人将他们从A点带到B点。这也意味着，司机更容易用旅行来打发时间，从而增加收入。尽管优步（Uber）等移动应用可以创造网络效果，但这些力量的经典例子出现得更早。
事实上，以一种一百多年前首次推出的技术产品为例是很有教育意义的，我们今天仍然每天使用它：电线万部。这些电话大多由美国电话电报公司运营。这仍然是一项新技术，只有几十年的历史，但该公司在亚历山大·格雷厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）创立后蓬勃发展，贝尔发明了第一部实用电话并获得了专利。当然，今天，我们将以美国电话电报公司的现代名称AT&T来认识它。该公司当时的总裁是西奥多·韦尔，他在年度报告中对自己的业务发表了不同寻常的令人信服、深刻和富有哲理的见解。
维尔的声明中有一个更微妙但更关键的观点，那就是有一个基本的二元性，首先是一个物理产品，电话，然后是第二个，人的网络和连接电话的物理线路。我经常以“网络产品”的形式将这两个词互换或一起使用，但区别很重要。成功的网络效应需要产品和网络，这在美国电话电报公司时代和今天都是如此。对于优步来说，“产品”是人们在手机上运行的应用程序，“网络”是指在任何给定时间与优步连接以开车或乘车的所有活跃用户。（在这种情况下，没有物理布线！）用当代的话说，产品通常由软件构成，而网络通常由人构成。
这两个概念——产品和网络的双重性，以及更大网络的积极益处——最终将进入计算机和软件时代。
网络效应以不同的形式嵌入到我们周围许多最普遍和最成功的科技产品中。eBay、OpenTable、Uber和Airbnb等产品都是由买家和卖家组成的市场网络的例子。Dropbox、Slack和Google Suite是基于您的队友和同事网络构建的工作场所协作产品。Instagram、Reddit、TikTok、YouTube和Twitter是内容创作者和消费者（以及广告商！）的网络。Android和iOS等开发者生态系统使消费者能够发现并支付应用程序，以及开发应用程序的开发者。
事实上，只要看看那些跻身“十亿用户俱乐部”的公司就知道了。苹果有16亿台iOS设备，而谷歌有3亿台。Facebook在其社交网络和消息应用中拥有28.5亿用户。微软有超过1.5B的设备运行Windows，另有1B的设备运行Office。在中国的科技生态系统中，微信、TikTok和AliPay背后的公司都享有各自拥有10亿用户的生态系统。这些是数量极少的科技产品，它们已经达到了令人难以置信的规模，也许不足为奇，几乎所有这些产品都利用了网络效应。这些都是非常多样化的产品，具有不同的价值主张、目标客户和商业模式，但它们都有一个共同的DNA，它们具有网络效应，因此随着更多人使用它们，它们的产品变得有用。正如电报和电话最终将世界各地数十亿人联系起来一样，这些产品也将用于购买和销售、合作、交流等。
“网络”是由使用产品进行交互的人定义的。对于AT&T的电话网络来说，它实际上是由跨越家庭的线路组成的。在数字时代，对于YouTube来说，网络是由软件定义的。由创作者和观众上传的内容观看，软件平台位于中间，提供建议，用标签、建议和提要组织视频，以便将正确的视频显示给正确的消费者。当合适的人在网络上时，我们喜欢使用网络，无论这意味着市场卖家列出了合适的产品和服务，应用程序开发人员正在开发我们最喜爱的游戏，还是我们最喜欢的名人、作家和朋友。反过来，他们参与了网络，因为我们和数百万其他消费者都参与了网络。这是循环的，因为毕竟，他们也需要观众和客户群。
这些网络是违反直觉的，因为它们连接了人们，但不拥有潜在资产。Airbnb不拥有自己的房间，主人可以在其他网络上自由列出自己的房间清单。这一价值在于将客人与主人联系起来。苹果不拥有向其应用商店发布应用的开发者。YouTube没有自己的创作者，也没有自己的视频。尽管网络不拥有其底层资源，但重要的是连接。整个生态系统保持不变，因为它的价值在于将每个人团结在一起。这就是魔法。
网络效应的“效应”部分描述了随着更多人开始使用产品，价值如何增加。有时，价值的增加表现为更高的参与度或更快的增长。但另一种方式是将其视为一种对比，YouTube一开始没有任何视频，观众和创作者都不会觉得它有价值。但今天，YouTube有近20亿活跃用户每天观看10亿分钟的视频，这反过来又创造了创作者和观众、观众和其他人之间的互动，等等。人们留在网络上并更多地使用它，因为其他人也更多地使用了它。
从最初的几百个应用程序开始，App Store现在有数百万个应用程序，都在争夺消费者的注意力。结果，应用程序开发人员陷入了激烈的竞争。仅仅是一个好的、有用的应用程序是不够的，他们必须积极地从其他过度依赖的应用程序中转移注意力，这些应用程序经过多年的优化以吸引用户。这是苹果应用商店和谷歌Play商店中数百万应用程序之间的零和游戏。难怪顶级应用排行榜现在很少改变，而且大多由大型成熟产品主导。
尽管软件已经变得更容易构建，但打造不断增长的产品并没有变得更容易。网络产品在吸引新用户方面也具有强大的优势，通过利用其用户推荐其他用户，这一点至关重要，因为面向潜在受众的营销渠道已经变得极具竞争。回到智能手机最初推出的时候，当应用程序和应用程序开发人员较少时，手机广告和推荐程序等营销渠道是有效且实惠的。像谷歌和Facebook这样的现代广告平台都是以拍卖为基础的，各家公司为了获得相同的目标客户而相互竞争。因此，竞争对手越少越好，但可以预见，这并没有持续下去。随着应用程序学会了有效地货币化，风险投资资金涌入系统，广告拍卖的竞争越来越激烈。以前播放的频道现在很昂贵，随着它们的成熟和消费者的适应，它们点击的广告越来越少，响应率也越来越低。
在竞争激烈、防御壁垒薄弱的行业中，网络效应是唯一的保护性壁垒之一。虽然Instagram可能能够在几个月内复制Snapchat的故事或短暂的照片信息等功能，但很难改变数百万消费者的行为以进行转换。较大的竞争对手通常能够复制产品，但发现很难占领网络。创建软件所需的工程工作现在已经相对了解，而且，通常强调简单性，这可以限制复杂性，从而降低成本。
科技行业仍然在谈论赢者通吃的市场和先发优势，但在实践中，这些都是神话，实际上已经被证明是错误的。看看现实：第一名的优势很弱，因为获胜的初创公司通常是后来的竞争者。而赢家通常不会通吃，而是必须与其他网络产品争夺对不同地理位置和客户细分市场的控制权。那么，为什么对网络效应的热情如此高涨呢？深入研究文献，你会发现，在网络时代流行的一个关键理论对网络效应提出了一种不加掩饰的、但有高度缺陷的观点。这个理论就是梅特卡夫定律。
如果你阅读现有文献，梅特卡夫定律只需要一段时间就可以成为网络效应研究的核心支柱——它在网络繁荣时期得到普及，并被用来证明当时初创公司的巨大估值是合理的。与Vail的引用不同，它提供了一个定量（尽管简单）的解释，说明了随着更多节点加入网络，网络的价值。法律定义如下：
简单地说，每当用户加入一个应用程序，其背后有一个网络时，该应用程序的价值就会增加到n^2。这意味着，如果一个网络有100个节点，然后增加到200个，其价值就会增加一倍多，增加四倍。
该理论最初由早期计算机网络先驱罗伯特·梅特卡夫（Robert Metcalfe）于20世纪80年代提出，它将网络的价值定义为基于连接设备（传真机、电话等）数量的数学函数。它最初源于梅特卡夫销售以太网（一种前互联网计算机网络协议）的经历。
20世纪90年代末，在互联网行业涌现出新的互联网“dot-com”公司的背景下，援引梅特卡夫定律（Metcalfe’s Law）来证明和提高行业“先行者”的估值变得流行起来。购买这种世界模式对商业的影响是深远的。这意味着你相信，上世纪90年代的网络初创公司正在建立全球最大的新网络，其价值将呈指数级增长。尽早买入，并尽快买入，因为这些初创公司的价值将爆炸式增长。
然而，事后看来，尚不清楚梅特卡夫定律为何适用于建设互联网网站。它并没有说明如何思考，比如eBay上的买家和卖家，这些用户是否与“兼容通信设备”相同？eBay是否等同于鲍勃·梅特卡夫最初发明的以太网那样的计算机网络技术？在网络热潮的刺激下，这一“定律”被重新包装为网站的价值随着用户的增加而呈非线性增长，并成为讨论的基础部分。
特卡夫定律忽略了构建网络的重要阶段，比如在一开始没人使用你的产品时你做的正确。例如，它也没有考虑用户参与的质量，以及许多网络买家和卖家的多面性。也没有“活跃用户”与仅注册用户之间的区别，也没有因为太多用户开始过度拥挤网络而导致产品体验下降。这远远超出了“节点越多越好”的简单模型。梅特卡夫定律是一个简单的学术模型，没有通过现实生活混乱的测试。
当暴民中没有足够的猫鼬来警告对方危险时，暴民中的个体更有可能被捕食者抓走。在那之后，这是一个循环的动态，因为猫鼬越来越少，它们保护自己的能力就越来越弱，导致种群越来越少。这是一个低于Allee阈值的动物种群，它趋于零。
这里的技术产品比喻很明显，如果一个消息应用程序中没有足够的人，一些用户会删除它。随着用户群的缩小，每个用户都有可能离开，最终导致网络不活跃和崩溃。这就是发生在。MySpace和Facebook开始抢走用户，或者当消费者和应用程序开发人员离开黑莓，转而使用谷歌或苹果智能手机时。
另一方面，如果有一群健康的猫鼬，会发生什么？他们不断成长、繁衍，甚至可能制造出多个暴民。如果你来到阿勒门槛以上，那么人口就会增长，因为他们可以保持暴徒的健康和保护。更多的猫鼬会生出更多，即使捕食者偶尔会从中挑出一两只猫鼬，只要总体种群数量保持较高，猫鼬也会继续增长。
但这不可能永远持续下去，。随着人口的增加，最终会有一个基于环境的自然极限，通常称为承载能力。对于像猫鼬和金鱼这样的群居动物来说，种群过剩看起来是这样的：先是平稳增长，然后达到临界点，然后迅速增长，然后再次饱和和下降：
当太多用户“过度拥挤”时，科技行业就会出现这种网络效应。对于通信应用程序，您可能开始收到太多消息。对于社交产品来说，提要中可能有太多内容，或者对于市场来说，列表太多，所以找到合适的东西就成了一件苦差事。如果你不应用垃圾邮件检测、算法提要和其他想法，网络很快就会变得不可用。但是，添加正确的功能来帮助发现、打击垃圾邮件，并提高UI中的相关性，您就可以提高用户的承载能力。
过度捕捞加上复杂的动物种群动态，标志着蒙特雷渔业的终结。这些罐头厂最终关闭了，如今，这些老工厂成为了庆祝斯坦贝克以及蒙特利湾水族馆海洋生物研究的绝佳旅游目的地。今天你仍然可以参观古老的罐头厂，那里的标志和图表记录了蒙特雷沙丁鱼的兴衰。
冷启动理论列出了每个产品团队必须经过的一系列阶段，以充分利用网络效应的力量。该曲线表示网络随着时间的推移而建立的价值，并形成为S曲线，末端有下垂。
大多数新网络都失败了。如果一个新的视频共享应用程序启动了，并且在早期没有广泛的内容选择，用户就不会留下来。对于市场、社交网络和所有其他类型的消费者（甚至B2B）产品也是如此，如果用户找不到他们想要的人或东西，他们就会流失。这导致了一个自我强化的破坏性循环。换句话说，在大多数情况下，创业公司如此喜爱的网络效应实际上伤害了他们。我称这些为“反网络效应”，因为这些动态是彻头彻尾的破坏性的，尤其是在公司起步初期。解决冷启动问题需要同时在同一网络上获得所有正确的用户和内容，这在发布时很难执行。
这就是冷启动问题，为了解决这个问题，我看了一系列例子，考察维基百科最多产的内容创作者、信用卡的发明以及Zoom如何推出杀手级产品。从这些案例研究中，我描述了一种侧重于构建“原子网络”的方法——即，尽可能小的、稳定的、可以自行增长的网络。例如，Zoom的视频会议网络只能与两个人一起工作，而Airbnb需要在一个市场上有数百个活跃的租赁房源才能保持稳定。我关注每一种网络效应的核心产品理念，以及许多初创公司在选择其功能时所使用的相似之处。我还问，谁是第一个进入新生网络的最重要用户，为什么？您如何为初始网络播种种子，使其按您希望的方式增长？
建立第一个原子网络需要付出巨大的努力，但仅仅拥有一个显然是不够的。为了赢得市场，建立更多的网络以扩大市场是很重要的，但这是如何实现的？幸运的是，一个重要的动态出现了：随着网络的增长，每一个新的网络都开始变得越来越快，这样整个市场就更容易被抓住。这是该框架的第二阶段，即引爆点。我在这里以Tinder为例，展示了他们在南加州大学（University of Southern California）的成功启动是如何解锁附近其他学院的。紧随其后的是洛杉矶等城市，然后是更广泛的地区，然后是包括印度和欧洲在内的整个市场。
想象一下，一场网络发布会就像一排多米诺骨牌的倾倒。每次发射都会使下一组相邻网络变得越来越容易，越来越容易。直到势头势不可挡，但这一切都是从一开始的小胜利开始的。这就是为什么我们经常看到最成功的网络效应随着乘车服务、工作场所应用程序和社交网络的发展而逐城市、逐公司或逐校园增长。
当Dropbox、Slack或Uber这样的公司达到规模时，网络效应看起来会显现，下一阶段很容易。
但事实可能相反，这是科技公司开始雇佣数千人，推出一系列雄心勃勃的新项目，并试图延续产品的快速发展轨迹的时候。“逃离速度”阶段的核心任务是加强网络效应并保持增长。
通过了解这些力量是如何工作的，我们可以加速为它们提供动力的系统。例如，获取效应是由病毒性增长和积极的早期用户体验推动的，这种体验迫使一组用户邀请其他用户加入网络。PayPal的病毒式推荐计划，或LinkedIn的连接建议，都是增加收购效应背后力量的两个策略示例。
随着网络的增长，参与度的提高体现了“参与度效应”，这可以通过概念上将用户提升到“参与度阶梯”来进一步发展。这可以通过激励、营销/通信和新产品功能向人们介绍新的用例来实现。优步（Uber）通过将用户从机场出行、外出就餐到日常通勤等方式来实现这一目标。
最后，随着网络的增长，通过增加关键货币化流的转化率和增加每个用户的收入，也可以随着时间的推移改善直接影响产品商业模式的经济效应。例如，对于Slack这样的产品，随着公司内部更多的团队采用该软件，公司更有可能转变为付费客户。或者像Fortnite这样出售定制服装和的游戏，当玩家的朋友加入到一起玩时，会更好地赚钱。
然而一个快速增长的网络既想增长，又想分裂，而且在两个方向都有巨大的力量。这是网络“触及天花板”，增长停滞的时候。
这是由多种力量推动的，首先是由于市场饱和而经常飙升的客户获取成本，然后是病毒性增长放缓。类似地，还有Shitty点击率定律，随着时间的推移，随着用户不再来自于陈旧的营销渠道，它会降低获得客户和参与循环的性能。欺诈者、过度拥挤和环境崩溃都是网络成长和成熟的自然结果。以及随着网络的增长而增长的许多其他负面力量。
在现实世界中，产品往往会快速增长，然后达到天花板，然后随着团队解决问题，又出现了一次增长。然后是另一个天花板。然后是另一个周期，随着问题变得更加根本，随着时间的推移，每一个周期往往会逐渐变得更加复杂。
我看了一系列的案例研究，主要产品正处于增长放缓时期：从互联网早期Usenet讨论组的崩溃，到eBay的美国业务放缓，再到尼日利亚王子骗局的起源。在每一个例子中，有时它们很容易处理，有时会随着时间的推移破坏网络。解决方案是困难的——一个成功的产品固有地伴随着不同程度的垃圾邮件和巨魔。这些问题需要管理，而不是完全解决。
该框架的最后阶段侧重于利用网络效应来抵御竞争对手，这往往是网络和产品成熟时的重点。虽然它不是唯一的护城河（品牌、技术、合作伙伴关系和其他方面可以帮助），但网络效应是使其成为技术领域最重要之一的最关键原因。
然而，当同一产品类别中的每个人都能够利用相同的动态时，使用网络效应与竞争对手竞争是一个棘手的问题。随着更多用户的到来，每个工作场所协作都能够利用网络驱动的病毒式增长、更高的粘性和强大的盈利能力。市场、消息应用程序等也是如此。
这种动态推动了一种独特的竞争形式——“基于网络的竞争”——这不仅仅是关于更好的功能或执行，而是关于一种产品的生态系统如何挑战另一种产品美区苹果id分享。Airbnb在欧洲面临这一问题，当时一家名为Wimdu的强大本土竞争对手出现了，其资金雄厚，拥有数百名员工，在国内市场更具吸引力。Airbnb必须通过网络质量的竞争和网络效应的扩大来对抗欧洲竞争对手，而不是通过定价或功能等传统竞争手段。
一个类别中的所有产品都可能具有相同类型的网络效应，然而在利用相同力量的同时，竞争最终是不对称的。在任何给定的市场中，一个较大的网络和一个较小的网络都有明显不同的策略，将其视为大卫策略和歌利亚策略。
新贵必须在更大的网络中挑选细分市场，并构建具有关键产品功能的原子网络，并在适用时提供更好的经济性和参与度。另一方面，现任者利用其更大的规模为其顶级用户带来更高的货币化和价值，并迅速跟进任何似乎快速增长的利基市场。我还将研究优步（Uber）和Lyft、eBay中国和阿里巴巴，以及微软捆绑新产品的策略，以深入了解网络竞争的方式。
Tiny Speck团队在IRC之上构建了一个聊天工具，建立了存储旧消息和照片的能力，并使对话易于搜索。这是一个将一些重要工作流程粘合在一起的聊天工具。在游戏创业失败以后他们专注做这个产品。
第二步是与公司的朋友进行私人测试，Stewart将亲自联系，尝试让他们使用Slack，并迭代添加功能和改善体验。我问斯图尔特是否谨慎地瞄准最初的客户群，他说：
不，一点也不。我只是在其他公司有朋友，我会试图说服他们使用我们。当时我们没有任何需求生成团队、现场营销团队或其他团队，只有我一个人。有时，要说服人们为什么这很酷，需要几十次会议。他在Rdio、Wantful和Cozy等初创公司有朋友，最终签约了45家公司。采用的团队往往是其他初创公司，原因很充分：科技创业公司很早就采用了我们，因为无论他们是否天真，他们都相信软件可以改善他们的生活。这些初创公司和我们一样，许多早期的团队只有不到10人，就像Slack一样。
负责客户体验的Stewart和Ali Rayl将亲自处理社交媒体和客户支持票上的所有反馈。即使Slack公开发布，Stewart也亲自处理了每月10000条推文和8000张客户支持票的最大份额。
这些测试客户中的每一个都形成了一个原子网络——一个稳定、自我维持的用户群体，他们可以推动网络效应。一旦在他们的测试人员中形成了一个原子网络，Slack将不断增加用户，变得更有用，提高参与度，并最终成为他们工作场所内事实上的沟通方法。即使在今天的Slack，被定义为团队的最小人数也只有三人。只要你有三个人，它就可以稳定。但如果有一个更大的50人的团队在一个有机单位，比如一个部门或整个数千人的公司，加入到产品中，那就更好了。然后它会不断成长。
该团队了解了像Rdio这样的120人团队如何使用一种产品，以及它如何从前端开发人员传播到工程，然后传播到整个公司。在早期，一个10人的团队可能只有几个频道。但一个数百人的团队会突然创建四个不同的、大部分是空的通道，用于远足等活动，就像Rdio所做的那样。事实证明，帮助用户发现频道是一个问题。更大的组织可能需要“团队目录”等功能的帮助，以确定谁在公司工作以及他们做了什么。团队规模的每一次增加都需要对设计进行重新思考，以形成稳定的原子网络。
在后来的几年里，当公司增加了一个企业销售团队时，他们会瞄准在公司多个部门采用Slack的大客户，询问他们是否想“面面俱到”，让整个公司加入进来，以换取更多的安全/企业功能以及全公司定价。在公司成立几年后，企业销售成为了一个巨大的加速器。
这些通过病毒式增长来提高采用率的想法很多都是从消费品中借鉴的。这不仅适用于Slack，也适用于许多在其开发时期开发的B2B新产品，如Zoom和Dropbox。这些公司开创了一种新的“自下而上”增长方式，即个人贡献者在客户公司内播种产品的采用。
任何早期网络中最重要的部分是吸引和保留网络中的“超级贡献者”，即通常在社区内完成大部分工作的一小部分人。
例如，维基百科的大部分内容都是由少数多产的编辑撰写的。一小部分司机（约占优步用户的5%）承担了拼车市场的大部分负荷。乘客数量众多，但参与度较低。为了吸引强硬的一面，你需要“解决一个棘手的问题”——设计一个对你的网络的关键子集足够有吸引力的产品。Tinder是为其网络中最有吸引力的用户而做的。
最成功的网络效应驱动应用有时也非常简单。他们避开了一长串的功能，而是强调使用应用程序的人之间的互动。Zoom就是这样一个例子。尽管有一长串潜在投资者和行业专家对这样一个简单的产品持怀疑态度，但Zoom是一个利用网络效应的杀手级产品的好例子。
当冷启动问题得到解决时，产品能够持续地创造“魔幻时刻”。用户打开产品并找到一个构建的网络，这意味着他们通常可以找到他们想要的人和任何东西。网络效应开始显现，当用户开始向你求助时，市场达到了临界点。
反网络效应是将新网络推向零的负面力量。虽然该行业倾向于关注网络效应的积极结果，但在网络效应产生之初，网络效应是一种破坏性的力量，由一种恶性而非良性循环驱动美区苹果id分享，即新用户流失，因为还没有足够的其他用户。对于Slack来说，在您的同事也加入该平台之前，使用该产品是没有意义的。对于优步来说，在有足够的司机之前，你不能使用该服务，而司机在有足够多的乘车时间之前不会开车。创建网络的第一阶段是最困难的，有些人会称之为“鸡和蛋”的情况，或者需要“引导”一个社区。我称之为“冷启动问题”
对于第一个在工作场所使用Slack的用户来说，如果没有其他用户，体验将不会很好。但如果他们遇到其他同事也在使用Slack，那该怎么办？还是两个？你真的需要多少？Slack首席执行官斯图尔特·巴特菲尔德为我回答了这个问题：
Slack只需要2个人就可以工作，但需要3个人才能线人组是稳定的，这是称为客户的最低要求。
Slack用户之间的互动也很重要。仅仅注册是不够的，但他们还需要随着时间的推移而聊天。最终，当他们达到Slack的阈值时，大约有2000条消息，他们将继续使用该产品：
另一方面，Airbnb和优步是双边市场，考虑到超本地的限制，需要不止一方或两方参与。在这里，选择非常重要。优步试图根据ETA的估计到达时间，快速为客户提供汽车，从而进行优化。优步早期的总经理之一克里斯·纳库蒂斯·泰勒（Chris Nakutis Taylor）描述了他们的重要性：
解决冷启动问题需要一个团队启动网络，并快速创建足够的密度和广度，以使用户体验得到飞跃式的改善。以Slack为例，您可以将其视为您在公司内寻找的人使用Slack的可能性，以及他们回复的可能性。如果网络又小又稀疏，你可能无法向你想要的人发送信息，或者当你发送信息时，因为他们很少使用，他们不会很快回复。你的同事会奇怪你为什么不给他们发电子邮件。
如果你添加了更多的人，但添加了错误的人，那么这仍然不够。你需要网络上合适的人。十个来自同一个团队的人使用Slack比十个大公司的随机人要好。密度和互联性是关键。
冷启动问题的解决方案始于了解如何添加一小群合适的人，同时以正确的方式使用产品。使这个初始网络脱离地面是关键，关键是“原子网络”——最小、稳定的网络，所有其他网络都可以从中构建。
如果你研究带有网络效应的产品的发布，你会发现最常见的一个线索是，它们通常都是在一个城市、大学校园或像Slack的故事这样的单个公司的小测试中开始的。只有当他们把它固定在一个较小的网络中，他们才能随着时间的推移建立起来，最终征服世界。
如果你能创建一个稳定的、参与的网络，并能自我维持原子网络，那么你很可能会在第一个网络附近建立第二个网络。如果你能先构建1个，然后构建2个，那么你可能可以构建10个或100个网络。复制和粘贴多次，您可以构建一个跨越整个市场的巨大互联网络。
对于优步这样的线下和线上并存的公司来说，逐个城市的做法似乎是正确的策略。但像Tinder和Facebook这样的产品从紧密的大学社区发展而来，以及像Slack这样的B2B公司在一个更大的公司内一个团队一个团队地发展。
原子网络有一个奇妙的例子，不是来自科技行业，而是来自消费金融：1958年第一张信用卡的发明。
信用卡和支付卡可以说是世界上最有价值的网络，至少有1万亿美元的公开交易市值。1958年9月18日，这一切开始于加利福尼亚州的小镇弗雷斯诺。
当时，有“充值卡”，就像Diner’s Club，但没有“信用卡”。对于消费者来说，信贷额度要么是特定于商家（如西尔斯），要么是一个繁琐的流程。如果你想贷款，你必须亲自去银行美区苹果id公众号。
信用卡具有网络效应的原因与市场一样：它们将消费者、商家和其他金融机构聚合为一个多方面的网络。网络中的每个人都受益，尤其是消费者，他们可以不带现金购物。商人和银行也很高兴。网络越大，意味着消费者越多，接受信用卡的地方越多，等等，网络就越有用。这反过来又促使新的商家和消费者采用它。
美国银行发明了信用卡，并选择加利福尼亚州的弗雷斯诺作为其第一个测试地点。它只会集中在这个城市，为什么？
弗雷斯诺之所以被选为第一个测试点，部分原因是其人口约为25万，它提供了银行认为使信用卡正常工作所需的临界质量，部分原因在于惊人的45%的弗雷斯诺家庭与美国银行有业务往来。
无论是信用卡、多人游戏还是商业协作软件，“原子网络”都是所需的最小网络，可以独立运行。它需要有足够的密度和稳定性，以突破早期的反网络效应，并最终自行成长。我把它比作原子，因为它是最终建立更大网络的单位。如果你可以先构建一个，然后再构建另一个，那么你就可以构建网络的其余部分，这是构建其他一切的基本单元。
在Slack的案例中，原子网络非常小。门槛是，你周围的10岁以下的团队在一家公司可能就足够了，并且有足够的聊天活动来维持用户的参与。相比之下，信用卡需要在整个城市推出才能发挥作用。毕竟，他们必须签下大量的零售商和消费者，作为战略的一部分，签下大部分市中心商业区是有意义的。
在Slack的战略和许多早期网络产品的战略中，嵌入了一系列通常被称为“增长黑客”的短期刺激措施，这些措施对于形成最初的原子网络非常重要。在Slack的案例中，这是他们在早期采用者创业社区中令人难以置信的嗡嗡声，以及他们的邀请式发布。还有其他一些著名的例子：5美元的推荐费点亮了最初的PayPal网络，或者Dropbox在Hacker News上的演示视频，吸引了一大群人来尝试神奇的云存储产品。或者“优步冰淇淋”促销活动，让人们通过乘车服务应用程序按需订购软冰淇淋。早期，当地报纸和社交媒体经常报道冰淇淋促销活动，这有助于建立拼车网络。这些增长黑客中的每一个都提供了一个重要的、快速的提升，建立了一个原子网络，启动了未来的增长。
一旦可以构建一个原子网络，就可以通过重复相同的剧本来构建许多其他网络。对于Slack，早期采用者团队可能会开始定期使用该产品，直到它在公司内部开始有机增长。最终，整个公司升级成为付费客户。冲洗并重复。Slack最早的客户是其他初创公司，但最终，原子网络开始在IBM或其他财富500强公司等大型客户内部形成。一旦Slack能够建立一个密集的网络来维持一个团队，它最终就可以接管一个企业。
原子网络是克莱顿·克里斯滕森颠覆理论的补充观点。这些小型网络通常在利基市场中成长，慢慢成长，以接管整个市场。我在a16z的同事克里斯·迪克森（Chris Dixon）在一篇文章中总结了这个想法，恰当地说，“下一件大事将开始看起来像玩具。”
颠覆性技术被视为玩具，因为当它们首次推出时，“低于”用户需求。第一部电话只能传送一两英里的声音。当时领先的电信公司西联（Western Union）放弃了收购这部手机，因为他们不知道这部手机对他们的主要客户的商业和铁路可能会有什么用处。他们没有预料到电话技术和基础设施会有多快的改善（由于所谓的互补网络效应，技术采用通常是非线性的）。大型机公司如何看待PC（微型计算机）以及现代电信公司如何看待Skype也是如此。16
我认为克里斯是对的，但我也会将这个想法进一步扩展到目标受众。不仅产品最初看起来像玩具，而且作为颠覆理论的必然结果，选择一个更小、更具针对性的起点会带来巨大的好处。钉住这个最初的利基网络，建立一个原子网络，并从那里成长。换句话说：
网络化产品通常看起来像玩具，而且是一个奇怪的利基市场的玩具。这就是为什么他们很容易被低估。原子网络正在青少年或游戏玩家等小众群体中形成，并引起了大量关注，但目前尚不清楚它是否会对主流人群产生兴趣。但随着网络的建立，这种情况可能很快就会改变。同时，你不在目标受众中，这没关系。
以这种方式低估新产品是科技行业做出愚蠢预测的首要方式。正是因为如此，专家们才会说，一种产品不起作用，不有趣，或者市场规模很小，几年后，该产品就证明他们错了。这些错误的预测是可以理解的，因为当一个产品的网络不包括你、你的朋友或你的同事时，它很难引起共鸣。目标市场似乎很小，直到相关人员加入，产品才会感觉适合你。这并不是说需要改变产品，而是网络需要填充到与人员和内容相关的程度。
启动原子网络的第一步是对它可能是什么样子进行假设。我的建议：你的产品的第一个原子网络可能比你想象的更小，更具体。不是一个庞大的用户群体，或一个特定的客户群体，或是一个城市，而是一个微小的东西，可能在某个特定的时间点上有数百人。优步（Uber）也有类似的情况，我们通常将其网络称为“旧金山”或“纽约”，但在最初的日子里，重点放在狭隘、短暂的时刻——更像是“下午5点在5号和国王街的Caltrain车站”。总经理和司机运营部有一个内部工具，“星际争霸”指的是当时流行的实时战略游戏，该游戏允许他们点击一组汽车，向他们发送“去火车，很多乘客！”并实时指挥他们。
一旦游乐设施在这些时刻开始持续出现，那么讨论可能会转移到城市7×7平方英里所定义的更广泛的网络上，然后添加东湾和硅谷的郊区作为下一步。几年后，一家公司可能会谈论整个国家或大型地区，如EMEA或APAC，但在早期，这是一个更加专注的话题。它应该是建立尽可能小的群体。
尽管我们典型的商业用语围绕着数百万人的聚集，这通常是我们谈论“市场”、“细分市场”和“人口统计”时的意思，但建立新网络的语言应该集中在少数人的群体上，在正确的时间、正确的意图。约会应用程序甚至职场产品都是如此。
需要访问原子网络的用户越多，创建原子网络就越困难。有一些网络产品的最小尺寸要求很小，例如电话、Snapchat之类的通信产品或用于视频会议的Zoom。这使得开始变得更加容易，因为只要你能让每个新用户找到一个已经在网络上的朋友，或者邀请一个朋友，那么它就会起作用。
难怪这些产品也是最具粘性、增长最快的产品。但也有缺点，因为对你来说更容易的事情对你的竞争对手来说更容易，他们也只需要几个用户就可以开始，这就是为什么大型产品中有这么多消息应用和聊天功能的原因。
让我们看看网络规模的另一端。有一些企业产品，如Workday（一种财务人力资源管理工具），要求公司在实现任何价值之前实施这些产品。在这里，病毒式增长策略很难，因为一次只吸引几个用户是不够的。如果您需要同时在同一平台上使用数百个用户，则需要公司范围内的协调。在这种情况下，自上而下的企业销售可以让公司强制每个人使用，这可能会更好。
一个城市一个城市地发展，一个校园一个校园地发展，或者一个团队一个团队地发展，这是一个令人惊讶的强大战略。它导致用户之间的密集、有机联系，从而在多个维度上加强网络效果：参与度提高，因为用户更有可能找到其他相关用户。当产品的潜在用户看到他们的朋友和同事都在使用这项服务时，病毒性增长就会上升。在美国银行推出信用卡的早期例子中，一次专注于一个城市，使得客户更有可能找到接受这种新支付方式的当地商户。相比之下，当你在整个行业或地理范围内对自己的努力进行花生酱时，网络的活跃部分会随着反网络效应的出现而迅速消失，因为一个由1000名随机用户组成的Slack网络的留存率将低于同一家公司内的1000名用户。
原子网络的概念很强大，因为如果你能构建一个，你可能就可以构建两个。每一个网络往往变得更容易，因为每个网络都可以与下一个Slack联系在一起。当员工四处走动并将产品介绍到新的工作场所时，Slack在一家公司的成功可以帮助它在另一家公司取得成功。随着时间的推移，Facebook的早期校园发布变得更加容易，因为不同学校的学生朋友开始越来越多地要求该产品。建立几个原子网络，很快你就可以将它们复制粘贴到许多市场。
当我第一次启动Zoom时，人们认为这是一个糟糕的想法。Zoom最初被称为Saasbee。当Saasbee刚开始创业时，我给我的朋友和天使投资人发了一个演讲稿，请他们投资。他们中的许多人决定资助我，只是因为他们了解我，不太关心我在做什么。但如果他们看一看pitch desk，他们总是讨厌这个想法，不会资助它！
然而，在接下来的几年里，Zoom的想法将成为一个杀手锏。产品理念很重要。在过去的几章中，我主要专注于构建原子网络，但没有直接阐述产品理念的核心。是什么使网络产品的想法好与坏？为什么Zoom最初的想法如此不明显？
Zoom成立于2011年，十年后，当我在2021禽流感大流行期间写这本书时，它已经成为数百万专业人员实现远程工作的关键。事情发生得很快，该产品从2019年底的1000万年会参与者增长到几个月后的3亿多人。这使Zoom的估值飙升至900亿美元。
我在优步工作了几年，第一次认识埃里克是在午餐和咖啡上认识的，因为我们是一个早期的大客户。我想花时间和他在一起，因为产品太棒了。优步（Uber）在Zoom上运营着我们高度分散的全球数万名员工。无论你在哪个大陆的办公室，我个人都会在优步在悉尼、阿姆斯特丹、纽约和旧金山的办公室里呆上一段时间，会议室和全方位空间都会展示即将到来的Zoom会议。他们在墙上安装的iPad上以熟悉的蓝色背景显示会议列表。这是优步工作文化的重要组成部分。
然而，一开始，人们并没有理解Zoom背后的想法，为什么？根据埃里克的说法，这看起来太简单了。当WebEx、GoToMeeting、Skype等产品已经占领市场时，一种更容易使用的视频会议产品并不是一个明显的想法。Zoom本身并没有更多的功能，但事实上它有最重要的功能：“它可以工作”功能。
Zoom的价值主张通过实现无摩擦会议，强化了团队内部和公司之间的网络效应。它允许与会者只需单击链接即可加入，而不是输入会议代码和拨号。高质量的视频意味着，少数人在工作场所的成功采用将迅速扩大到办公室内的更多团队。除此之外，还有一个与Zoom合作的供应商和顾问生态系统。换句话说，无摩擦的使用创造了一种网络效应更强的设计。它更容易在其网络上获取用户，并保持了持续的高参与度。Zoom是一个网络平台，它既有杀手级产品，也有围绕其构建网络的机制。它们交织在一起，以一种加强另一种的方式。
很容易将Zoom的简单性视为竞争优势，但这种简单性实际上很难在实践中实现。客户要求无止境的功能，而竞争对手则需要更多的功能。然而，我观察到，网络产品的一个独特品质是，它们通常能做好一件事。
网络产品与典型的产品体验有着本质的不同，它们促进了用户之间的体验，而传统产品则强调用户如何与软件本身交互。他们通过增加更多的用户（这会产生网络效应）来增长并取得成功，而传统产品则通过构建更好的功能和支持更多的用例来增长。
这就是为什么像Twitter和Zoom等产品往往看起来如此简单，并被批评为“功能而非产品”，而这些产品一开始看起来微不足道。他们有一个神奇的核心体验。与传统产品相比，传统产品通常在企业软件采购中赢得“复选标记大赛”，但在最终用户实际参与产品的竞争中失利。
这些产品极其简单，这意味着它们经常被批评缺乏技术差异或防御能力。很少将专利甚至深度知识产权作为核心战略的一部分。事实上，当我与消费者创业公司会面时，一位企业家吹嘘专利是一件令人厌烦的事。有时这是一个错误——产品的精致、简单的界面实际上掩盖了深层次的技术基础。Zoom在视频编解码器、压缩等方面的投资就是如此。但通常，这种看法是正确的。Twitter最初的工程团队经常被批评缺乏经验，Snapchat和Facebook都是由大学生创建的，优步的应用程序最初外包给墨西哥，
在a16z最近对最热门的“自下而上”企业初创公司进行的研究中，大多数是由Airbnb、优步、雅虎等消费类公司的创始人创办的。在消费类领域创造成功网络产品的相同技能也可以应用于企业类别。Zoom从一开始就具有许多相同的消费者驱动特性。尽管早期的团队来自企业界，但在很早的时候，这家当时被称为Saasbee的公司也渴望在消费者团体呼叫方面取得成功。产品体验感觉非常简约。尽管背后毕竟有强大的技术，但埃里克在WebEx建立并管理了许多工程团队，这是为了提供无摩擦的用户体验。然而，许多早期投资者对Zoom正在解决他们认为已解决的问题这一事实犹豫不决。所有这些网络产品之间的共同点是，它们为人们提供了新的互动方式，随着时间的推移，网络效应成为了防御手段。
换言之，推动网络效应的理想产品结合了两个因素：产品理念本身应尽可能简单，任何人一遇到它就容易理解。同时，它还应同时汇集一个丰富、复杂、无限的用户网络，这是竞争对手无法复制的。当然，Zoom是这一理想的一个极好的例子。
世界上许多最有价值的产品都有一种强调“免费”的商业模式，这让人觉得很矛盾。社交网络和通信应用程序是免费的，SaaS产品往往是免费增值的。市场公司可以自由浏览和使用，尽管购买服务或产品显然要花钱。这是他们共同的DNA的一部分，因为它影响了杀手产品的传播速度。Eric对Zoom为与会者提供无摩擦体验的思考延伸到了定价中。他解释道：
我希望Zoom免费，至少在基本体验上是免费的，这样人们就能明白为什么它会更好。我首先想到的是，也许应该根据参与者的情况进行限制。也许有3位与会者可以参加，但一旦有4位与会者，你就必须付费。但这感觉不太对。我研究了Dropbox的定价策略，想知道，为什么他们开始以2GB而不是1GB的价格收费？当我想起来的时候，我意识到，它给了你更多的时间使用Dropbox，你使用得越多，你就越有可能达到上限并开始付款。我希望Zoom也是如此，所以我将每次会议的时间限制为40分钟，但您可以充分体验产品。这样，如果质量很好并且你喜欢它，那么你最终会付钱的。
在测试版发布期间，该产品只是网页上的一个下载按钮。但斯坦福继续学习项目的人尝试了，并想付钱！我还不知道该收什么钱，所以他们最终只给了我们一张2000美元的支票。这发生在那年圣诞节前后，我还有一张支票的副本，我自己留着。
该地区的其他几所大学是下一批客户。该产品吸引了客户，他们会主动要求付款。从那以后，有很多线年我没有营销团队！
由于冷启动问题，这是商业模式中反复出现的主题。直接向客户收费是产生收入的一种直接方式，但这会增加每个新用户加入网络的摩擦。建立原子网络已经足够困难了；为什么要通过设置障碍物使其更加困难？由于无法快速建立网络，像病毒性这样的增长渠道变得更加薄弱。如果Zoom向每个用户收取没有免费层的费用，它可能会在短期内产生更多的收入，但很可能需要在营销和销售上花费更多的钱来补偿。
免费增值是Zoom吸引力和增长能力的重要组成部分。一旦Zoom拥有了正确的要素——一种简单、致命的产品——它的商业模式就提供了收入和商业模式，以利用病毒式增长。
新技术允许新的客户行为。有一些新的界面范例，比如用手指滑动或敲击，允许新的产品创意。这在大公司和初创公司之间制造了一场疯狂的竞争，在一场新技术变革的推动下，大公司和创业公司都在进行巨大的重置，以找出人们想要什么，并迅速打造下一个杀手级产品。有时，这看起来像是Microsoft Office的桌面应用程序演变成基于web的产品，如Google Suite、Notion或Airtable。
硬件的转变也为创业公司创造了巨大的机会。在平台重塑中，每个现任或新贵都需要重新开始，并面临冷启动问题。例如，在从网站到移动设备的转变中，产品需要被压缩到一个更小的用户界面，可以用大而笨拙的手指操作，而不是小鼠标指针的灵巧性。可以利用手机的独特技术实现新的想法：摄像头、位置、通知等等；你必须首先考虑移动。Zoom利用了许多这些技术趋势。Zoom得益于高速互联网的快速加速，这使得视频会议的广泛使用成为可能。
当网络充满活力，人们以正确的方式联系在一起时，产品体验才能真正闪耀。这是一个神奇的时刻，当一个产品能够传递其核心价值时，无论是连接人们的工作、娱乐、约会、游戏，还是其他方面。一款尚未解决冷启动问题的产品在早期将无法发挥任何魔力。通常，网络会显得空虚，就像一座鬼城。但一旦网络形成，“Magic Time”就开始在产品准备扩张的时候出现。这时冷启动问题已经解决了。
Clubhouse没有录音，所以期望更像是一个电话，而不像播客，这使得谈话压力更小。对于那些不想说话的用户来说，从第一天开始就有了一种轻松的“向后靠并倾听”体验。即使在该应用发布后，近一年的工作仍在添加用户配置文件、跟踪他人的能力、发现房间的提要等方面。
到那时，打开Clubhouse应用程序的体验变得神奇，不仅对我来说，对全世界数百万人来说也是如此。这款产品的留存率和参与度与我所见过的Instagram或WhatsApp不相上下。
音频内容消费已经是每个人的日常习惯，但它越来越大。AirPods、Alexa设备和CarPlay等车载软件创造了数千万小时的新收听时间。播客成为主流，并被捆绑到Spotify和Audible等产品中。当Clubhouse推出时，早期社区出现了神奇的时刻。它充分利用了音频内容的所有好处，比
如让你在做饭、做家务和开车时都能参与其中，也让内容的制作变得更容易100倍。你只是说话，就像打电话一样。每个人都会说话！
Clubhouse来到时，我们正在寻找人与人之间的联系，同时被锁起来，与新冠肺炎疫情作斗争。音频内容，尤其是人声，在我们需要的时候填补了一个重要的空白。Clubhouse让我们走到了一起。
Magic Time的反面是Zero的Time。Zero的Time是一种可怕的经历，但更糟糕的是，它不容易解决。为了始终如一地确保人们永远不会经历零，网络需要大量建设，而且还需要保持活跃！当有乘车请求时，网络上的司机必须做出响应，如果他们没有积极使用该应用程序，这是一个未完成的请求，只是另一种形式的零。或者，当你在Slack中发送消息时，对方必须实际回复——如果他们已经注册但尚未安装应用程序，那就行不通了。
在优步，思考零和未完成的请求是一个非常有用的概念，因此我们将其融入到许多更常见的仪表板中，按城市和地区进行划分，以便了解发生的频率。我鼓励产品团队开发自己的这种度量形式，将其作为网络的仪表盘，无论是按地理位置、产品类别还是其他任何有意义的划分。在每种情况下，跟踪看到零的消费者的百分比是有用的。如果这个数字太高，那么这一类用户正在经历反网络效应，它永远不会突破。
Tinder的早期团队（一群20多岁的年轻人首次创业）在2012年发现了这一点。他们举办了一个大学生日派对，并将其转变为一项可重复、可扩展的努力，从大学到城市，再到国家和世界。凭借它，他们创造了一个标志性的新产品，以及一个公认的现代浪漫姿态。
一种颠覆市场的方法是“为工具而来，为网络而留”策略。以Dropbox为例，它最初被许多人用于文件备份，并在工作和家庭计算机之间保持文件同步，这就是该工具。但最终，一个更高级、更具粘性的用例出现了，可以与同事共享文件夹——这就是网络。
抱歉，您需要邀请才能注册此应用程序。”没有人会很高兴看到这样的消息。这似乎是一种违反直觉的方式来启动应用程序，尤其是在冷启动阶段，当时迫切需要新用户。为什么拒绝想要尝试您产品的用户？
然而，这种限制是所谓的“仅限邀请”产品发布策略的核心。对于Gmail、LinkedIn、Facebook和许多其他网络产品来说，它已经奏效。为什么？
一些人支持只邀请策略，认为这是一种制造炒作的方法，因为一种流行的新产品可能会让人们前往社交媒体向朋友索要邀请。其他人表示，邀请的价值来自于一种限制受众增长的方法，这样团队可以在更充分地投入市场之前修复缺陷并扩展产品的基础设施。是的，这些都是真的，但他们错过了在具有网络效果的产品中邀请最重要的原因。
邀请机制就像一个复制和粘贴功能，如果你从一个精心策划的网络开始，并向他们发出邀请，该网络将自动复制自己。
LinkedIn早期团队的李·豪尔（Lee Hower）描述了邀请是如何在早期爆炸的：
里德和创始团队的其他成员在发布当天都向我们的专业联系人发出了邀请。我们要求所有这些人尝试v1产品并邀请他们的专业联系人。总共可能有几千人。实际上，第一周报名的所有人都是创业生态系统的一部分（因此倾向于尝试新产品），并与LinkedIn团队有直接或间接的联系（因此更愿意查看同事/朋友的新项目）。
对于LinkedIn来说，仅限邀请的要求并没有持续多久。到了第二周，核心网络已经很强大，于是决定向在新闻中听说LinkedIn的人开放会员资格。用户现在可以在没有邀请的情况下注册。最初的一群人脉广泛、充满抱负的硅谷企业家和投资者很有帮助。他们创造了一个更为重要的受众群，一个更广泛的用户群，里德称LinkedIn为“真正的信徒”。尽管湾区科技社区会随着时间的推移不断涌入，但真正的信徒们高度参与，遍布世界各地，并呈指数级增长。
几周内，很明显LinkedIn已经达到了引爆点——该产品吸引了用户，并且在早期采用者技术社区之外具有价值。来自世界各地的许多其他网络也开始加入，很快，LinkedIn将开始定义专业网络类别。虽然成为全球主流社交网络的斗争包括MySpace、Facebook、Hi5、Tagged、Bebo等十几种产品，但专业网络类别基本上没有竞争。LinkedIn比竞争对手更快地进入市场，最终赢得了该类别。
仅邀请机制也为新用户提供了更好的“欢迎体验”。要解释原因，想象一下到达一个大型晚宴。一个好朋友在门口欢迎你，当你走进来的时候，你会看到熟人、亲密的朋友，还有一些新朋友，他们都被精心安排得非常迷人。如果这是晚宴客人的理想体验，那么这也是一个恰当的比喻，可以用来表示新产品体验的最佳切入点。仅邀请产品可以促进这一点，因为每个注册的新用户都至少与一个邀请者连接。对于像Slack或Zoom这样只需要几个人就可以使用的产品，保证至少有一个连接是解决冷启动问题的一大步。
从数学上讲，往往那些关系最密切的人更容易被邀请，反过来，他们往往会邀请其他关系密切的人。有联系的人带来更多的联系。这导致了社交蝴蝶的晚宴，这对建立一个新的网络非常有益。在为社交应用和优步开发邀请功能时，我亲眼目睹了这一点。您经常要求用户在邀请过程中导入电子邮件和电话联系人，通常在登录时显示为“查找朋友”屏幕。
当你分析最初的网络时，这很有趣。最早的用户往往有大量的联系人列表，通常多达数千人，并倾向于邀请具有类似大列表的人。在数月和数年的时间里，该产品的后期采用者可能只有几百个联系。这种数学特性的最终结果是，早期采用者可以立即与数十名朋友和同事建立联系。再次，这是社交蝴蝶的晚宴。
随着时间的推移，LinkedIn也改进了他们的邀请机制。早些时候，这款产品从要求用户用蓝色大按钮“连接”相互连接开始。但从数据中可以明显看出，将连接作为一个主要动作将促进整个应用程序的参与，因此它成为一个中心动作。新用户被要求导入他们的电子邮件联系人以邀请更多人。每次连接请求后，用户都会看到更多建议的屏幕。出现在他人联系人中的新用户，即使他们自己跳过了导入，也会在注册后立即建议连接。挖掘连接网络是为了暗示“你可能认识的人”——这一功能至今仍在使用，有助于建立网络密度，从而推动强大的网络效应。所有这些策略都有助于扩大增长。LinkedIn网络越密集，新用户就越有可能获得良好的初始体验。
“为工具而活，为网络而活”是启动和扩展网络的最著名策略之一。从一个伟大的“工具”开始——一种即使对一个用户来说也是有用的产品体验。然后，随着时间的推移，将用户转为一系列的用例，这些用例可以进入“网络”，即您与其他用户协作、共享、交流或以其他方式交互的部分。
在Burbn诞生几个月后，凯文和迈克意识到产品变得过于复杂，并将直接进入Foursquare，这是一款当时迅速获得成功的位置共享应用。是时候重新聚焦了。该团队着眼于产品的最佳功能，围绕照片进行定位，并将其他所有内容都剥离出来。凯文·西斯特罗姆（Kevin Systrom）将讲述应用程序的重塑：
我们想专注于真正擅长一件事。我们将手机照片视为尝试一些新想法的绝佳机会。我们花了一周时间制作了一个只关注照片的版本。这太可怕了。因此，我们回到创建Burbn的本地版本。实际上，我们已经将Burbn的整个版本作为iPhone应用程序完成了，但它感觉杂乱无章，功能丰富。决定从头开始真的很难，但我们冒险了，基本上删除了Burbn应用程序中的所有内容，除了照片、评论和类似功能。剩下的是Instagram。（我们改名是因为我们觉得它能更好地捕捉到你正在做的即时电报。它听起来也很像相机。）
重要的是，Instagram从一开始就建立了网络。它有用户配置文件、提要、好友请求、邀请以及现代社交产品的许多其他功能。它添加了一个受欢迎的提要，以帮助在网络中进行发现，并添加了完美正方形、640×640像素照片的限制。它有一些功能可以分享给Facebook，但重要的是，每一张分享的照片都会包含一个指向Instagram的链接，这推动了病毒式增长。应用程序中的照片滤镜采用了比Hipstamatic更直接、更不失真的方式，因此点击滤镜可以立即预览其效果。同样重要的是，Instagram将是一款免费应用。
有趣的是，在最初的几个月里，重要的不是社交特征。该应用推出六个月后，分析公司RJ Metrics在Techcrunch上发表的一篇文章分析了Instagram的API数据，得出结论，65%的用户尚未关注网络上的其他人。相反，这项活动完全围绕照片编辑展开，注意到“Instagram的220万用户每周上传360万张新照片（或每秒6张照片）。”换句话说，Instagram首先被用作一种工具，一种设计更好的免费Hipstamatic。网络将稍后出现。38
在首次发布后，Instagram的增长速度将越来越快。随着观众的增长，名人开始出现。例如，2011年，网球运动员塞雷娜·威廉姆斯和歌手德雷克、贾斯汀·比伯和布兰妮都会发布自己的第一张照片。在Instagram上流行的可爱狗、旅游目的地和模特账号最终将成为定义平台的“影响力者”。这些有影响力的人、名人、公司、迷因账号以及其他许多人都会加入进来，创造内容，建立网络密度，提高参与度。推出18个月后，Facebook以10亿美元的股票和现金收购了该公司。
虽然照片滤镜引发了Instagram的崛起，但它不会持续下去。同样，随着时间的推移，照片过滤器这一产品的“工具”部分的重要性也逐渐减弱，因为用户经常会发布带有“#nofilter”标签的照片。最近的一项分析表明，绝大多数照片-82%根本没有使用滤镜。在最初推出八年后，网络效果已经完全取代了照片编辑的效用——它更多的是网络，更少的是工具。回顾过去，这被广泛视为历史上最好的科技收购之一，因为Instagram作为一个独立实体可能价值数千亿美元。作为Facebook的一部分，它拥有超过10亿活跃用户，并产生200亿美元的收入。不错。
虽然Hipstamatic构建了一个很棒的工具，但Instagram利用网络效果赢得了市场。Instagram与Hipstamatic的故事或许是Chris Dixon在2015年发表的文章《为工具而来，为网络而留》（Come for The tool，stay for The network）中著名的策略的典范。Chris写道：引导网络的一个流行策略是我喜欢称之为“为工具而来，为网络而留。其想法是首先用一个单人工具吸引用户，然后随着时间的推移，让他们加入网络。该工具有助于达到初始临界质量。该网络为用户创造了长期价值，并为公司创造了防御能力。
除了Instagram，还有许多其他领域的例子：谷歌套件为人们提供了独立的工具来创建文档、电子表格和演示文稿，还提供了围绕协作编辑和评论的网络功能。像《我的世界》这样的游戏，甚至像《街头霸王》这样的经典游戏，都可以在单人模式下玩，你可以在电脑上玩，也可以在多人模式下与朋友一起玩。Yelp最初是一个有效的目录工具，可以让人们查找本地企业，显示地址和电话号码，但最终该网络建立了照片和评论数据库。LinkedIn最初是一个将简历放在网上的工具，但它鼓励你随着时间的推移建立自己的职业网络。
“为工具而来，为网络而留”避免了冷启动问题，使其更容易通过公关、付费营销、影响力者、销售或任何数量的久经考验的真实渠道进入整个网络。它最大限度地减少了原子网络的大小需求，从而使整个网络的使用变得容易。无论是照片共享应用程序还是餐厅目录，在冷启动理论的框架下，这种策略都可以可视化。实际上，当网络较小时，可以使用工具来“支撑”网络效果曲线的值。
对于一大类以内容创建、组织和参考为中心的产品来说，这可能是一种成功的策略。当它起作用时，该工具可以帮助接管整个网络，一旦原子网络开始形成，整个市场就会出现。
有一个更广泛的模式在发挥作用。看看Instagram的策略，以及YouTube、Google Suite和LinkedIn等产品，你就会发现一种模式。每一个都提供了一个面向内容编辑和托管的工具，无论是视频、照片、简历还是文档。该工具与一个网络相结合，允许人们与内容进行交互，进而与其他人进行交互。
组织工具从收集链接、文件、任务和内容形式的新的、巧妙的方法开始，使它们更容易搜索和浏览。Trello和Asana等项目管理工具可以帮助您使用各种有用的界面跟踪待办事项，包括受丰田精益生产系统启发的流行“看板”布局。Dropbox也是如此，它神奇地同步您在不同设备上组织的所有文件夹和文件。Pinterest最初提供了一种工具，用于将食谱、家庭创意和其他项目组织到不同的钉板中，具有独特的布局，从而可以轻松扫描大量收藏。这些对个人使用很有价值，但当有人在组织一个项目集合时，很自然会将任务分配给其他人，或为他们添加标签，或邀请他们加入空间。
“记录系统”的方法来自于构建一个工具，比如GitHub的源代码版本控制服务，它将深深嵌入到业务或工作流中，成为您跟踪的任何内容的权威和全面版本。例如，GitHub允许单个开发人员管理其源代码，使其成为开发环境的核心部分——这就是工具。然后，通过邀请其他软件工程师在该项目的基础上构建网络。OpenTable于1998年开始作为餐厅的预订管理系统，当时餐厅使用纸笔跟踪客人。一旦有足够多的领先餐厅使用它来管理他们的业务，他们就会通过允许顾客直接在OpenTable上预订而转变成一个网络。一个消费者的例子可能是，使用Android手机的人开始使用谷歌照片来全面管理、存储和备份他们的所有照片，而不仅仅是他们在社交媒体上分享的最好的照片，然后当他们建立共享相册时，这些照片就会转到网络。
你可能已经使用Yelp和Glassdoor作为参考信息的工具，比如餐馆的地址和电话号码，或者公司的部门或总部。几乎总是，这些数据是从其他地方获得许可的，或者在Zillow的案例中，他们的“Zestimate”是根据许可数据通过算法创建的，以提供立即有用的内容基础。然而，当人们能够将自己的照片、笔记和其他形式的用户生成内容添加到列表中时，这些内容中的每一个都会转化为一个网络。随着用户发现这些网站更有价值，随着Yelp上的餐厅声称他们的房源并开始允许预订或送货，它可能会进一步转变为一个市场。Glassdoor和Zillow为其网络的另一端添加了工具，包括招聘工具和房地产代理潜在客户开发功能。
优惠券与网络效应的交叉点在于如何将特定公司的新产品带入杂货店。毕竟，杂货店是一个多面网络的物理体现——一边是购物者，另一边是食品生产商，但零售货架空间的物理限制。因此，如果消费者不要求购买新产品，杂货店也不会购买，如果杂货店不购买，消费者也永远无法尝试。这是一个典型的鸡和蛋问题。
优惠券为这个问题提供了一个解决方案，营销传奇人物克劳德·霍普金斯（Claude Hopkins）在其1927年的回忆录《我的广告生活》（My Life in Advertising）中这样描述，充分利用了优惠券。他为他的客户Van Camp’s Milk写下了解决这个问题的故事，该公司生产奶粉：
所以我设计了一个让范坎普的牛奶变得熟悉的计划。在一个页面广告中，我插入了一张优惠券，在任何商店都可以买到10美分的罐头。我们付给杂货商零售价。三个星期以来，我们宣布这则广告将会出现。同时，我们讲述了范坎普的蒸发牛奶的故事。我们把这些广告的副本发给了所有的杂货商，并告诉他。美区苹果id美区苹果id分享公众号
